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佳能和它背后的御手洗家族【家族企业·代际】

家族企业杂志2020-06-29 13:56:21


说起佳能株式会社,相信读者们肯定都不会陌生,但如果说佳能公司实际上是掌控在一个家族的统治之下,估计就没有多少人知道了。这个家族,就是御手洗家族。前不久,笔者访问了佳能株式会社。


御手洗富士夫(1935年9月23日〜)是第6代佳能社长。佳能现任行政总裁,佳能第一任总裁御手洗毅的侄子。1995年8月31日,56岁的御手洗肇罹患肺炎骤逝,公司紧急召开董事会,决定跳过6位更资深的主管,由当时59岁的副总裁御手洗富士夫接任总裁,此前富士夫在美国的23年间把佳能的业绩从几百万美元冲到26亿美元。


三个热血青年的创业
说到佳能公司的创业,不得不从吉田五郎(1900~1993年)说起。吉田五郎1900年出生于日本广岛县福山市。从小聪慧,据说在小学生的时候就能将照相机拆解之后再成功组装,因此被誉为“相机少年”。高中毕业后,这位天才少年离开家乡远赴东京,就职于一家主营进口精密光学仪器的商社。当时日本还基本上没有制造影片播放机等精密光学仪器的能力,多数机械设备都需要从外国进口。有一天,一位美国商人对吉田五郎说:“你们国家有非常高级的军舰。能制造出那么棒的军舰,却为何做不出这么简单的光学仪器呢?”当时的吉田五郎20多岁,正是血气方刚的年纪,听了美国商人的话之后,他暗自下定决心:“我们能造优秀的军舰,当然也能造优秀的光学仪器。我一定要制造出世界一流的光学仪器!”

吉田五郎用积攒的工资买来昂贵的照相机,凭借自己的才华,开始了拆解和研究。但仅靠自己的省吃俭用,很难攒够研究中的投入,而且要制造高级相机,就需要更大的资金。最终,他物色了一个合适的人选,那就是他妻子的弟弟内田三郎。当时,内田三郎正在日本最大的证券公司三一证券工作,虽然内田三郎对照相机完全没有兴趣,但感觉光学精密仪器将来会有很好的事业前景,就答应了吉田五郎的出资请求。

1933年11月,吉田五郎和内田三郎带着“制造世界上最顶级的照相机”的热情,在东京六本木的租屋里创立了“精机光学研究所”。精机光学研究所成立之后,内田三郎的朋友、身为妇产科医师的御手洗毅听了吉田五郎和内田三郎的创业设想,对制造世界最顶级的照相机也非常赞同,并出资支援。就这样,精机光学研究所在三个热血青年强大信念的支撑下扬帆出海,可以说这就是佳能公司的诞生。

御手洗毅
吉田五郎负责照相机的研发,而内田三郎则主要负责对资金进行管理。随着研发工作的深入,采购零部件和资金管理的业务越来越多,内田三郎就把在三一证券时候的部下前田武男也请过来加入了精机光学研究所,主要负责管理研究所的账目和资金。御手洗毅也是精机光学研究所的经营者之一,但当时的他并没有停止自己医师生涯的打算,在精机光学研究所的工作,就是参加每月一次的经营会议和为员工们体检。
新家族主义理念推动战后企业发展
御手洗毅的“新家族主义”和“诚心诚意”不是空谈。就任社长之后不久,他就在公司里对所有员工导入了“月度工资制”,这在当时还引起了不小的轰动。因为当时的日本社会,企业里有着严格的“职员”和“工员”的身份区分,工员们进出公司不能与职员走同一个门,工资制度上当然也是以计件工资为主。正是由于是计件工资,工员之间相互抢夺工作、相互之间不传授经验技能等问题频发。御手洗毅认为想要公司有所发展,首先需要安定所有员工们的生活,于是在1943年,他在公司内部废除了“工员”制度和计件工资制度,全员统一实行“月度工资制”。最初,月度工资制的推行有点大锅饭的色彩,致使不少能力较高的员工感到不公平而离职,但御手洗毅的“理想主义”和“家族主义”也吸引了许多怀有较高技术水平的有志之士的加入。1946年进入佳能,曾经担任佳能名誉顾问的川口宏(1916~2006年)如此评价御手洗毅的“家族主义”:“当时工厂的设备也不好,生产也不行,工资也比较低,但在他的带领下,大家都怀着美好的梦想。还有就是聚集和培育了一批技术人员,这为公司后面的发展奠定了重要的基础。”

御手洗毅所提倡的“新家族主义”,强调的是对员工以及其家人在工作和生活方面的关爱。这也为佳能公司战后的迅速成长打下了良好的劳动关系基础。


二战后期,几乎所有的日本国土都遭到了美军的轰炸,化作一片片焦土,精机光学工业株式会社的工厂和御手洗毅的诊所也没能例外。战争结束之后,御手洗毅放弃了自己的诊所,带领在战火中幸免于难的公司员工们紧密地团结在一起,于1946年2月开始重建厂房,又一次将佳能相机送进了市场。

就像当初发表社长就任演说时说的那样,御手洗毅总是以经营门外汉的姿态,虚心向所有人请教。不论是谁的建议,只要感觉是有道理的,他都全力以赴地去付诸实施。比如说在相机事业成功之后,佳能公司开始多元化发展,准备进入电子计算器领域。索尼的创业者井深大曾劝告御手洗毅说:“电子电器行业与你的精密仪器行业不一行,要慎入啊。”听了井深大的劝告,就在御手洗毅打算停止电子计算器业务计划的时候,贺来龙三郎(1926~2001年,佳能公司第三代社长,1977~1989年在任)等年轻人起身反对:“比起公司内部自己人,您更听信外人的意见吗?”后来,御手洗毅最终决定上马电子计算器业务。

另外,由于御手洗毅是医生出身,因此非常注重健康,他在公司里提出“健康第一”的口号,号召所有员工都关注自身的健康状况,并确立了对所有员工的健康检查福利制度。除了身体的健康之外,他还注重员工们的身心健康,在公司里推行了著名的“GHQ运动”。原本,GHQ是二战后统治日本的联合国军最高司令官总司令部的简称,御手洗毅提出的“GHQ”则是“Go Home Quickly”,意思是减少各种没有必要的工作和活动,到了下班时间就尽量赶快回家,确保与家人孩子在一起的时光。1959年,御手洗毅更是在日本率先导入了“作5休2”的作息制度。另外,在公司的利润分配上,早在1950年,御手洗毅就提出了“资本、经营、劳动三分配”原则,确保员工们的辛勤付出能够得到相应的回报。

“家族主义”容易让人们联想到明治维新之前日本社会的家庭作坊式的“家长主义”—老板就是家长,所有员工都是家族成员,员工的生活和劳作都由家长一个人负责和管理。而御手洗毅所提倡的“新家族主义”,废弃了以前落后的封建管理思想,更多强调的是对员工以及其家人在工作和生活方面的关爱。这也为佳能公司战后的迅速成长打下了良好的劳动关系基础。
佳能和它的御手洗家族
可以说,御手洗家族在佳能公司中的地位是至高无上的。

首先,御手洗毅是佳能的创始人之一,也是初代社长,是带领CANON(佳能)从创业到成长,度过二战期间以及战后的危机,并发展成为世界光学精密仪器的最高品牌的领袖。

其次,虽然御手洗毅之子御手洗肇在位期间时间很短暂,只有两年,但第六代社长御手洗富士夫则是一个带领佳能公司实现了飞速发展的灵魂人物。1995年,御手洗富士夫就任佳能公司社长之后,他迅速在公司内部导入了现金流经营等美国式经营的概念,这让佳能的财务体制得到了大幅度的强化。在包括初代社长御手洗毅在内的多任社长轰轰烈烈地进行了事业多元化之后,佳能公司的盘子铺得很大,盈利体制变得比较脆弱。御手洗富士夫对佳能的事业布局审时度势地采取了“选择和集中”的战略,他一边逐渐关停了液晶显示器、光碟、个人电脑等事业,一边将经营资源向利润率比较高的打印机、相机、半导体制造装置等事业里做了有效的集中。另外,御手洗富士夫根据佳能的具体情况,向生产车间里导入了生产效率比较高的细胞生产方式,在短时间内大大改善了长年困扰佳能公司的生产效率低下的问题。在他担任第六代社长期间,佳能不但还清了当时超过8400亿日元的债务,还迅速地实现了华丽的变身,成为财务体制健康的(实质零负债)、日本少有的高收益企业。在1990年代日本泡沫经济破裂而形成的长期不景气的情况下,御手洗富士夫带领佳能连续三年实现史上最高纯利润并稳中有升,在2003年的时候被美国商业周刊杂志入选“世界著名经营者25人”。

在公司员工的雇用管理上,御手洗富士夫不但坚决贯彻了其叔父御手洗毅的“新家族主义”理念,而且还提出了“终身雇用的实力主义”政策。对于“新家族主义”理念,御手洗富士夫非常重视员工生活的安定。在面临经营环境严峻、订单减少的时候,他采取各种方法,比如缩短工作时间、导入成果主义、废止灵活工作时间制度、取消员工宿舍、停止部分福利费等做法,并号召全体员工相互帮助相互理解降低成本,最终在没有裁掉一名员工的情况下带领佳能度过了危机。

日本的雇用管理通过终身雇用制度形成命运共同体来增强员工们的团结力和向心力,而美国的实力主义则通过个人之间的竞争来最大限度地发挥每个人的能力。御手洗富士夫将叔父提倡的“新家族主义”作为企业文化的基础,然后再实行“终身雇用的实力主义”政策,因此实现了日本的终身雇用制度和美国的实力竞争制度的完美结合。

目前,佳能公司高举“共生”的经营理念,以“为世界的繁荣和人类的幸福做贡献”为目标,以“自发”、“自治”、“自觉”的“三自精神”为行动指针,以“通过自有技术实现多元化”和“全球化”为经营战略,正分阶段地朝着“全球优良企业集团”的宏伟目标奋进。

但是,佳能公司和御手洗家族之间的关系,却让世人在赞赏佳能公司的成长和御手洗家族优秀的经营能力的同时,也为佳能未来的发展捏了一把汗。尤其是2012年,当时76岁的御手洗富士夫重回佳能公司并出任第八代社长,震动了日本经营界。大家都在质疑:佳能公司内部,就没有另外合适的人选了吗?而静心思考一下便能得出下面的结论:佳能公司,最终还是御手洗家族的王国。

如今,在2015年9月23日度过自己80岁生日的御手洗富士夫依然是佳能公司的社长。一般来讲,一个过于强大的经营者,很难培养出一个令自己满意的接班人。御手洗富士夫接下来会如何处理佳能公司经营上的代际交接问题?在强大的御手洗家族的掌控下,佳能公司的未来又会是怎样的?让我们拭目以待。




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本文刊发于《家族企业》杂志10月号刊,版权归《家族企业》杂志所有。授权转载及合作请与微信后台联系,或发邮件至xiaojing@cbnet.com.cn

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