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蓝血权贵CLO首席物流官系列之八: 潜水员惠普张刚

JitLogistics2020-02-18 15:26:02


即便你是一个把物流当成兴趣的职业经理人,也不要忘了按照跨国公司的规则来规划你的职场路线。

从一年前备件物流的主管,到现在呼叫中心的运营经理,张刚说自己并没有觉得在惠普的角色有多大变化。

 “这和备件物流没什么两样,所以工作起来还算得心应手。张刚说。不过,从2004年接手的惠普全球呼叫中心支持经理的职位,对于张刚来说,或许只是职场中一处短暂停留的驿站。他承认,眼下的工作只是自己为职场所做规划的一步,自己还是想将来能回到供应链管理的本行,就像以前泡在仓库里吃着方便面算库存的日子一样。

这可以说就是我的供应链情结吧。从走进惠普的第一天开始,张刚就做起了备件物流。虽然起初也是门外汉,但十年下来,物流已经成为他难以割一部分。

懵懂入行
当时我觉得能进惠普就不错了,所以也没有考虑什么行业分工的问题,反正不管什么样的工作,先干好了再说。就是在这样的心理下,张刚走进了惠普,走进了一个他完全陌生的领域——备件物流。

19974月,张刚从大学走进了惠普备件物流的仓库。其实,那时候根本没有一个完整的备件物流的概念。整个行业还没有成型,惠普也是在摸索。当时,中国的IT业发展方兴未艾,作为自1985年就挺进中国的老牌跨国企业,惠普要想保持自己在产品竞争当中的优势,就必须营造一个能吸引国人的顾客满意度。其中十分重要的一点就是提高售后服务的质量,产品维修、部件更换等这些服务项目都需要有一条强大的备件供应链支撑。

就是在这样的情况下,惠普建立起它的第一个备件仓库,张刚的起步也从这里开始。作为一名普通的工程师,张刚和其他员工一样,一切都没有现成的答案。最开始的工作是非常艰难的,工作进展也很缓慢,直到三个月后,上海才建立起了惠普的第二个仓库。凭借着一股初出茅庐的干劲,张刚一头扎进了这个新领域,而且一干就是两年半的时间。

很快,张刚接到了他进入仓库的第一项任务——精算仓库管理成本。不久,他就从中发现了一些门道。那时在售后维修方面,惠普把用户分为普通用户与合同用户两类,而这两类用户的备件管理成本有着明显的不同。普通用户的需求遵循的是比较规则的高斯分布,而合同用户遵循的则是不规则的泊松分布。针对两类用户分别采用不同的算法,不但能比较准确地估算出提高用户满意度所需的库存投入,还可以针对不同用户实行差别服务,普通用户的维修两天可以完成,而合同用户的维修则可在四小时之内完成。凭借着这一发现,张刚不但受到了老板的青睐,也成就了他事业的起点。
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1999年下半年,随着在中国的业务量不断扩大,惠普加强了它在本地的备件采购和维修工作。原有的两个库房已经远远不能满足需要,从两个到11个,惠普计划展开新一轮的网点铺设。张刚凭借着进入惠普两年多的表现,被任命为惠普计划部经理,开始了他领导惠普备件提速的工作,并完成了从一线工程师到管理者的角色转变。
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对于张刚来说,增长的不只是仓库的数量,还有管理的难度。两个库时,人工就能完成大多数计算,但同时面对11个库,必须有一套强大的系统才能应付。当时没有现成的系统可用,我们只能自己开发。几个月下来,张刚又一次完成了挑战。用他的话来说,项目完成得还不错

名声大振
张刚的工作业绩,很快就受到了惠普老板的认可,他也因此获得了更多的升迁机会。

从一线的实践者到中高层的管理者,这种转变对我来说不难适应。因为这都是我们一个团队的工作,从一开始我就是一个Team leader了,那时只不过又给我加了一个Manager的头衔而已。走上管理层的张刚,这时已经不再对自己从事的行业陌生,并且找到了可以一展拳脚的时机。

IT是一个产品同质化迅速的行业,经过十余年的发展,其技术水平有了大幅提升,但产品在生产和销售中的利润也日益萎缩,以至老牌玩家惠普也感到了日子难熬。唯一可以压榨出水份的环节——物流,成为许多IT企业竞逐的焦点。此外,随着IT企业生产技术的快速升级,产品的折旧速度也不断加速。这造成的直接后果就是库存成本的压力不断加大,从1999年开始实行的多点库存管理,此时变成了惠普沉重的成本负担。张刚发现自己被逼到了夹缝中:必须在保证服务水平的同时降低库存成本。

钱少了,惠普服务的招牌怎么打?经过思考,张刚采取了一面减少仓库布点,一面提高反应速度的双线战略。这被张刚称为网络集成和飞毛腿计划。经过精心布置,惠普承诺,在全国50个大中城市第二天拿到备件,第二天下午完成维修。为了履行这样的承诺,张刚有选择地建立起了几个中心仓库,使其形成了辐射周边地区的效应。另外,为了加快运送备件的速度,张刚选择了国内快速发展的快递公司作为承运商,收到了良好的效果。'

这次成功,让惠普公司和张刚在备件物流圈内名声大振。中兴、华为等国内一些大公司纷纷前来惠普取经。国内企业在备件管理上与惠普存在着明显的差距,张刚毫不客气地说:中兴也不错了,但根据我们掌握的情况,跟惠普至少还差上34年。华为这方面还要差一点。2003年,我们帮华为做咨询的时候,差距就很大,但中兴到今天了,跟我们差距还是三五年,这个行业从发展到完美差得很远。

要想提高管理水平,备件人才不可获缺。在这种情况下,国内许多大学相继开设了MBA的备件物流课程。张刚也顺利地走进了清华继续教育学院的MBA讲堂。现在国内讲物流的人已有一定规模,但是讲备件的却不是很多,这也是我能走进清华的契机吧。现在正在大连工作的张刚,每周都要飞回北京,给清华的同学上课。这也是他延续供应链情结的一种方式。

心系备件

从备件供应链领域退出从事呼叫中心业务,是张刚不得不做出的两难选择。

几年下来,张刚在备件物流领域所作的工作已经相当完备,以至于进一步提高管理水平的空间已经不大。那个时候,我唯一能做的就是压成本,几年下来,已经压了500多万美金,再想压已经没有什么可能了。因此我就开始想不如退出来,干点别的好了。

这时,张刚想的仍然是在供应链上是否能有所作为。我们备件这个行业,好的不愿意干,差的又干不了,往上走不上去,职位对人的素质要求高,比生产型供应链要求高得多,位置和薪水又比生产型供应链少,所以我在想,我干吗不转行呢?转行去做生产型供应链得了,要简单的多,位置和薪水都好,不知道做备件的人是不是都有我这样的想法。不管是工作的挑战越来越缺乏魅力,还是牢骚也罢,张刚都决定走出围城。

张刚的直接老板是售后的总经理,要从这条职场路线走下去,没有销售背景是做不成的。在客服线上,再往上走,张刚缺的是跨国、跨地区的管理经验。正好,惠普新的全球呼叫中心在大连成立,张刚完成了他的第二次转型。与第一次不同的是,这次他有着非常明确的职场目的。张刚的打算是,今后可以做客户服务的售后运营经理,对服务备件、呼叫中心、渠道管理、技术管理也能有所了解。

谈起现在的新工作,张刚觉得并不复杂,现在做呼叫中心和以前的工作是有一点点搭界的,比如进出口管理、仓储和库房管理都是和供应链相关的,对我来讲,这是简单的事情。而让张刚念念不忘的,仍然是几年前的心结。

跨国的管理工作已经做了两年了,我还是想重回供应链。这是因为供应链是我喜欢的工作。现在有了对整个售后的了解,有了对各个国家和文化的了解,管理风格也知道一些了,也许有机会重回供应链,做到一个更高的位置。经历了3年的职场潜水,张刚希望再次浮出水面时,能回到自己钟情的领域。(本刊记者商勤硕、张莉娜对本文亦有贡献)


本文于2007年发表在物流管理杂志