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设计*三星 | How Samsung Became a Design Powerhouse?这里给你答案

设计史论2021-11-23 06:00:27

让人人都懂点儿设计

设计史论
全文字数 : 6523 | 阅读 时长:17分钟

为鉴

为纲


直到20年前,韩国的三星电子还在为其他公司生产廉价、仿效的电子产品。它的领导者们重视的是公司的发展速度、规模和声誉,市场营销人员按照原始的设备生产商们的需求来制定价格、宣传产品功能,工程师们则根据规定好的价格与性能需求来开发产品,而设计师作为产业链的最后一环,只负责为产品披上一层漂亮的“外衣”。公司里只有极少数的设计人员分散在工程部和新产品研发部,能够根据自己的想法做自己想做的事的设计师更是少之又少。在这样一个强调效率和工程严谨性的公司里,设计师几乎没有地位和影响力。

1996年,李健熙,三星集团的董事长因公司缺乏创造力而感到失望,为了使三星成为顶级品牌,决定设立专门的设计部门,他说“设计将成为21世纪全球商业竞争的终极战场”。他打算创建一种以设计为中心的文化来推动世界级的创新。

通过一系列的措施,他的目标实现了。如今,三星拥有超过1600名的设计人员,在创新过程的一开始就由包含了设计师、工程师,市场销售人员,人类学家,音乐家及作家等人的多学科团队主导,他们进行详细的市场调研、用户需求分析、特色文化分析、技术调研、经济发展趋势研究等等。近几年,三星在设计上取得了令人惊叹的成绩,与其他公司相比,三星获得了更多的设计奖项。其获得金奖的电视机设计总是能够打破常规,以一种非传统的形式重新展现在人们的面前。其推出的GalaxyNote系列更是开创了一种全新类别的的智能手机——the phablet(平板手机),这一创造随后被其他的竞争厂商纷纷效仿。设计如今成为企业DNA的一部分,高层领导依靠设计师展望整个公司的未来。

这是一个颇为曲折的过程。尽管拥有顶级管理者的强力支持,公司的设计师们仍然面临着来自深深影响企业的以效率为中心的管理观念所带来的持续挑战。在没有失去工程优势的情况下转向创新型文化并不是一件简单的事情,它涉及到管理一些非常现实又紧张局势:工程师和设计师常常无法达成统一意见,供应商必须被说服,还必须说服满足于现状的管理者们为理想化的未来愿景买单,让习惯于规避风险企业适应实验和偶然的失败。

三星的成功转型要追述到其早期的一个决定——建立公司内部的设计消化能力,而非从外部引进。正如我们提到的,三星选择成立一支忠诚的、资源丰富的设计团队,他们发现,在追寻创新过程中应用到的同理心、视觉化、实验性等工具同样适用于解决上文提到的紧张局势和内部阻力。这个团队为设计思想嵌入在所有的企业职能中制定政策和结构并且为企业在面临重大技术变革前重新评估产品提供了一个框架。

 

建立内部设计部门


作为世界上最大的技术公司之一,三星集团的主要子公司,三星电子一直备受媒体的关注,尤其是自从其涉足消费电子并决定与苹果公司竞争开始(苹果的专利侵权诉讼正在进行中)。由于苹果和其他公司的激烈竞争,2014年第三季度,公司的利润比上年同期下降了60%。到2015第一季度利润有所回升,但仍低于上年水平。然而,从整体来看其创新方面做出的成就令人印象深刻,从莫种程度上也算的上是市场成功。在iPhone引领的激进的市场革命中,三星的手机业务是唯一的幸存者(诺基亚、摩托罗拉和爱立信等前竞争对手的手机业务已经不复存在),而且在2013年,智能手机的销量突破了该公司的盈利纪录。此外,自2006以来,三星一直是全球电视市场的霸主,生产了一系列热门产品,如Bordeaux,Touch of Color, One Design, and Curved Smart.

这些设计的跨越式飞跃都始于李健熙在1996年做的旨在激发公司的设计“革命”,有一次他身边的一个助理提交了一份关于三星创新方面缺陷的报告,这份报告使李健熙意识到是时候做出相应的措施了。(这不是三星的第一次重大改革,早在1993年,李健熙就发起了一项倡议,将西方战略、人力资源、绩效工资和设计的实践整合到企业集团中,但他对随后的进展感到并不满意。)为了加速设计改革的进程,公司本可以选择从外部引进专业人才,无疑这是最快的方法,一些高级管理人员也更倾向于让国际知名的韩国设计师接管设计职责。但其他高管说服李健熙培养属于公司自己的内部设计师,这样的设计师更专注于公司的长远利益,而不仅仅是他们自己的项目。

 

 

Bordeaux TV


据人类学家在2003年的研究显示,电视在大多数家庭中的销量远远超过了其他电器,因此三星从这个系列开始在设计上改善了电视机的外观,以此来吸引消费者们的目光。该系列电视机的问世对电视机市场是一个巨大的冲击。

为了提升整个企业的设计能力,三星从一家著名的艺术学院请来了专业的老师,创建了三个培训项目。第一个项目是培训企业内部的设计师,让他们进行全职培训,时间最长的需要离职两年去进修。(另外两个项目分别是大学和研究生培养计划和实习生计划。)李健熙把这些培训项目列为他的首要任务,尽管他的这些决定受到了因长期失去设计员工而愤怒的设计主管的反对。

如今三星的多数高管都认识到长期依赖外部的专业设计公司会对公司造成损害。发展公司内部设计部门的过程虽然艰辛,但是却可以创造出具有整体性观念的设计团队。

三星的设计策略副总监安鏞日这样说道:“当我们成为组织中的一员时,我们会更加开始关心公司的未来。”设计师们也培养出了设计战略思维能力和克服长期阻力的坚韧性。而企业外部的设计师们,不论他们多么的有才华、收到了领导人多少的支持也很难做到这一点。

建立组织同理心


在大公司里进行创新,过程既漫长又曲折。即使一个设计团队的新产品概念赢得了好评及行政支持,还必须受到众多的下游决策者们:工程师、程序员、用户体验专家、团队领导、管理者,甚至是供应商的层层把关。每一个关卡都可能使创新的想法被某些利益所绑架,集体决策还导致公司倾向于安全的渐进式创新,而非充满风险的突破式创新。康云杰,三星集团高级副总裁和三星电视的创意总监,说道:“非设计部门的人总是认为运用他们掌握的现有技术、让现有的产品变得好一点或者快一点就可以很简单的为公司盈利。”

即便在公司中强烈的宣传设计的理念,现实却与理想中的相差甚远,设计者们每走一步都要小心翼翼,以确保自己的想法没有被歪曲理解。为了达到这一目的,设计师们需要在整个流程里与其他部门里的决策者建立同理心。

以三星移动创意总监李明阁的事例为例,他在宣传自己的“Benz phone”手机时充分应用建立同理心这一策略。这是一款首次去掉外部天线的翻盖手机,产品后来大受欢迎,一家挪威报纸将这款产品称为“Benz phone”,这也是产品名称的由来。当时还身为初级设计师的李明阁明白,要想让工程师们接受去掉外置天线这一创意比让他们接受外观上的改变更为困难。因此,在这个过程当中李明阁担当的角色远非设计师一个,他还将自己置于工程师的位置上,提出了一种新的铰链设计,创造出一个更大、更有效的天线内部空间。他还研究了不同类型的油漆,以增强手机的信号接收能力。他说:“我不仅需要站在用户的角度思考新的设计,还需要站在工程师的立场上”。工程师们最终被李明阁的设计所征服,手机也赢得了市场的肯定,售出了1000万台。

设计创意还需要得到供应商们的支持,否则哪怕是有一个供应商对设计不满意,不论这个想法多么的引人入胜也不会被实现。以研发One Design平板电视的经历为例,三星当时面临着LCD面板供应商的强大阻力。供应商习惯在内部安装保护层来保护内部组件,电视生产商则在后期再安装一个外部保护层,这导致最终产品的厚度大大增加。三星的设计师设想了一种超薄的金属外壳电视,因此公司希望供应商去掉内部的保护层。

但是,“他们不听我们的,”三星电视台副总裁郑贤俊说:“他们将标准化的液晶显示屏作为一个完整的产品出售给许多的电视制造商,他们并不认为他们需要因为某一个客户特殊要求做出特别的产品。”

于是,三星的设计师和它的工程师们一起,发明了一种液晶面板系统的供应链模型,它将从根本上降低运输成本,这种设计在不增加空间的前提下放置10倍数量的产品。公司将节省下来的运输成本与供应商分享,以此为条件获得了它理想中的屏幕面板。

 

未知事物视觉化,重新认知问题


管理者们需要通过过去和现在的经验来预测未来,这是预算规划的核心。相反,设计师则擅长打破过去,如果他们想说服决策者冒险接受他们的激进想法,他们就需要采取管理的思维方式。可视化是一种强有力的工具,可以把这两种思维方式连接起来,让怀疑者支持新思想。

 

Galaxy Note

设计于2011年,来填补智能手机不能满足做笔记这一功能的市场空白

 

三星Galaxy note是一个很好的案例。在三星电子推出了Galaxy S系列智能手机和GalaxyTab平板电脑之后,设计团队中的一些成员注意一个市场缺口:在韩国和日本的许多知识工作者有记笔记、做时间表的习惯,因此他们总是会随身携带钱包大小的袖珍笔记本,而无论是四英寸手机和九英寸平板电脑都无法满足这一需求。实现一个全新的产品是必要的,设计团队开发了智能日记本这一概念,并设计了配套的互动电子笔和5.5英寸的屏幕

当设计师把这一概念引入管理层时,关于屏幕大小的激烈争论接踵而至。当时,营销人员坚信没有手机应该大于五英寸。甚至在设计师们制作了模型之后,管理者们也担心用户不会接受这么大的智能手机。

每个人都口口声声说要创新,但从细节入手时却没有人愿意做出改变,”李明阁这样说道:“人们告诉我们,它卖不出去。你不能把它握在手里。你怎么能把那东西放在你的脸旁边?”买这个的唯一理由是让你的脸看起来很小。

显然,要想让新的手机尺寸被人们所接受,将需要人们对智能手机的观念发生根本性转变。设计团队为了解决使用者的心理障碍,他们在模型机上设计了后来被广为模仿的“智能前盖”功能。设计师们在手机的外面添加了一块交互屏幕,用户不需要打开手机的翻盖就可以查看信息。这款模型机看起来更像是一本袖珍日记,在场的设计评审人员意识到新手机看起来并不是那么大。这种观念的转变让三星创造出了平板手机这一新的种类,推出了大获成功的Galaxy Note系列。该公司在Galaxy S系列的智能中也加入了“智能前盖”这一概念。

 

在市场中验证


仅靠同理心和视觉化并不足以获得足够的内部支持。在很多情况下,三星的设计人员需要在市场上试验和完善他们的想法,并利用市场数据来获得充分支持。

2003年前后,三星的设计师希望改善公司电视产品的美学标准。这引发了内部人员对电视定义的重新探讨。人类学研究显示,在大多数家庭中,电视关闭的时间远多于播放的时间。换句话说,多数情况下,电视是作为家具的存在。

因此,设计师认为,电视的外观应该惊艳夺目。他们建议把扬声器从屏幕两侧的位置移走,并把它们隐藏起来。这种激进的设计会削弱音效的质量,但设计者认为消费者对电视声音的需求发生了根本性的变化,音频质量不再是一个优先考虑事项,因为有太多的人把他们的电视机连接到家庭影院系统。因此,他们将扬声器藏在屏幕下方,形成向下的扬声器孔,将声音引导到该装置优美的、呈锯齿状的底边,再将其传递给观看者。

然而三星的许多管理者都对此创意持怀疑态度。他们仍然支持传统的电视设计:电视最重要的设计要素是视觉质量,之后依次是音频质量、可用性和外观造型。“公司的CEO对将扬声器在屏幕下方的想法感到担忧,”公司的设计资深副总裁金铃峻说道:“为了达成共识,设计团队敦促该公司在欧洲市场上试验这一想法。结果该模型大受欢迎,首席执行官和整个电视开发团队,包括营销人员和工程师都转而支持这一设计概念。

在实验的成功的支持下,设计团队选择了一个更大胆的外观设计,这款电视有着光滑的白色边框和红色的锯齿形的下边缘,随后被命名为Bordeaux。当全线产品最终上市时,三星在六个月内售出了一百万台。

三星还学会了利用市场实验来支持前瞻性设计研究。在一个团队设计的可折叠PC屏幕在市场上获得成功之后,该团队发现在进行其他长期设计活动时更容易获得资金支持。随后该团队开发、推出了一系列非常成功的产品。三星最近的热门产品都遵循这样一个规律。

随着在商业上不断获得成功,设计师的话语权也逐渐得到了提升,设计创新的价值得到了来自公司内部的广泛肯定,三星在未来的思考中做出了大量的投资。事实上,三星内部现在有四个不同的时间线来进行设计。


建立可持续的、灵活的设计组织


自从三星进行设计改革之路这20年以来,无时无刻不面临着来自内部的阻碍。在上世纪90年代末设计战略副总裁安鏞日,在研究其他公司如IBM,三菱,索尼、松下 、飞利浦时提出了“以人为本,设计未来”(“Inspiredby humans, creating the future.”)的设计哲学理念,受到了来自三星的管理者的强烈反对。高管们明确表示:销售廉价的山寨产品以获得利润比建立一个设计理念更重要,甚至连公司的设计师们对这一设计理念也是置若罔闻。安鏞日说:“有20%的人同意我说的话,但并没有落到实处。有50%的人说:“为什么要自寻烦恼?我们只需要照着模仿别人的产品就足够了,“只有30%左右的设计师,大多是年轻人,对此感兴趣。”

 

“我不得不创作一个既满足用户需求又让工程师接收的新产品。”


在1997年亚洲金融危机期间,公司甚至削减了在设计研发上的投资。安鏞日对此心灰意冷,想要离开公司。他的老板力荐他参加一个博士课程,学习设计的策略与管理,并思考如何建立三星设计思维的强大未来。

设计审查会议

三星公司的设计角的设计评论会议


安鏞日接收了老板的建议,一段学习之后,他意识到设计哲学和设计原则要想得到人们的接受必须通过清晰的组织结构和流程以及新的人力资源政策来实现。设计团队应该了解关于社会科学、民族文化、工程学和管理等各方面知识。

2000年,三星从金融危机中走了出来,安鏞日的上司与公司的战略办公室合作,对设计机构进行战略审查。审查发现,三星需要建立一个策略性设计小组(该设计团队后来被称为“企业设计中心”)。这个策略小组制定公司的未来发展规划,并为设计思维在公司的传播做出了巨大贡献。如今,公司每两年就会组织一次战略设计审查会议,所有公司的高级管理人员都会参加。这些会议的重要议程是思考公司未来的发展规划

如今公司的上上下下都认识到了设计的重要性。例如,在电视部门,工程师会告诉你他们的主要工作是帮助设计师实现他们的愿景。当Galaxy S系列的销量下降时,设计部门受到了公司领导人的问责。

尽管如此,三星仍面临着巨大的挑战。目前它的设计方法仍然很大程度上是基于硬件产品的开发而制定的,尽管大多数硬件产品都需要通过软件得以运行。在互联网时代,商业市场也发生了很大的变化,三星也开始开发自己的操作系统及各种运输、健康和支付服务平台,公司将不得不从根本上改变其设计过程。设计师门在进行软件交互设计时,遇到了交互界面需要频繁的迭代和更短的设计周期的挑战。随着产品功能的不断融合,他们正在尝试各种形式的跨部门跨专业协作设计。最近,三星进行了第一次全公司的设计管理能力的审查,公司将应用这些信息进行结构调整,这也再次提醒所有人:公司的设计革命还远未完成。

随着技术环境的不断变化,所有通过设计思维寻求优势的公司的管理者都需要不断地反思他们的设计过程、文化、决策、沟通方式和战略。正如李明阁所说:“每个人都口口声声说要创新,但从细节入手时却没有人愿意做出改变。”这句话同样适用于所有的设计团队,企业必须不断开拓设计思维的边界,描绘出更具突破性的未来图景。


END


柳英镇 金庚默 | 文

郝小鱼 | 译

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