赤峰打印机价格协会

【原创】如何快速培养独当一面的人才?惠普人才培养之道——造钟,而非报时!

管理艺术2019-05-10 12:14:10



【原创声明】以下文章为王国钟老师讲座整理而成,未经授权不得转载。

导读

美国惠普公司有一个非常重要的法则,“造钟法则”,它用于人才的培养。什么叫作“造钟法则”?当一个员工来问领导问题的时候,员工来问问题本身就是一个成长的机会。


在惠普公司里面,当有人问几点钟了,作为一个回答者,你肯定有两种回答,第一种回答就是打开你的钟表,直接告诉她现在是十点钟,这样的回答,询问者迅速的获得了时间;第二种方式就是告诉询问者去买一个钟,将来随时都可以掌握你的时间。这个形象的比喻在惠普公司叫作“造钟法则”。




在惠普公司,所有领导者在培养人才的时候,都会接受这样的训练,你在回答员工几点钟的时候,你是直接告诉他答案,但是你还要给他一个造钟的思维,让他获取时间的方法,这就是培养员工真正的能力。


在惠普公司,员工问领导问题的时候,员工需要做好心理准备,问领导往往是带着自己深刻的思考以及备选的答案来问领导,而不是随便轻易的敲领导办公室的门。


在一些不职业化的公司存在这样的问题,员工一遇到问题就把问题抛给领导,而不是把自己深思熟虑的方法、策略以及备选的方案来向领导征求意见。在惠普公司,当员工来问问题时,领导会问你是否思考过?第二,员工思考过,你有什么想法,作为领导者通常采取反问的方式来询问员工。


一个优秀的管理者在培养人才的时候,是往往建立起一种造钟的思维,而不是报时的思维,报时的思维,现成的答案,你会让员工对你产生依赖。但是培养员工一种造钟的思维,这样能够引导员工自我报时,自我创造答案和结果的能力,这就是思维模式。




在惠普,所有的管理干部,都会接受一种训练,叫作造钟法则的训练。但是在中国很多成长型公司存在这样的问题,首先员工没有有效的训练,员工没有有效的训练,员工就变成了一个问题的搬运工,发现问题,就找领导来要答案。


而优秀的公司是训练员工,你必须做的是建筑师,什么是建筑师?搬运工只是搬石头,把石头从一个地方搬到另外一个地方,而建筑师不仅能够搬石头,而且能够把这个房子建立起来。这个建筑师是职业化的,是公司管理员工的手法。所以你想培养员工,你首先必须在理念上训练员工,让员工告别搬运工的思维,而树立起建筑师的思维。


在领导层面上,领导要逆袭一个非常重要的思维,不是报时的思维,而是造钟的思维。领导和员工都转变了相应的职业化的思维,这样你才能够促进你员工的成长,领导培养员工的成本才能大大的降低。


领导者你在培养员工的时候,你要注重六个方面的策略:


领导扮演教练


第一,领导必须扮演教练。扮演教练,必须有相应的考核机制。很多不职业化的管理者,从一个员工提拔为领导的时候,他不知道怎么去培养员工,那么公司在选拨员工的时候,没有相应的考核标准,你会发现你提拔的那些优秀的员工成为领导的时候,他并不会培养员工。


所以你必须在你的公司里面建立这样的制度,凡是被提拔为管理者的人,都必须接受这样的训练,你要去培养员工,管理非常重要的角色,就是教练的角色。


建立培训教材 


第二,培养员工,要建立起相应的培训教材。作为管理者,你必须要具备这样的能力,就是制作你培训教材的能力。特别是员工的专业技能,作为领导,你要做专业的PPT,你要不断的优化你培训的教材库,包括员工的作业流程以及一系列职业化技能方面的教材,不断的进行完善。


这个工作也要列入制度建设的非常重要的考核指标里面,如果你没有把这个指标列入进来,你会发现你公司员工培养的成本会很高,都依赖于一对一的传播,成本很大。但是你有了教材体系就不一样了,你不依赖领导,将来有了这个教材,你可以复制更多的员工。




千万不要把领导的经验都储存在大脑之中,相反你要把它建立起教材体系,把它变成可识别价值。有了这个可识别的教材,你在复制员工的时候,你的成本会大大降低。


在合伙人管理模式里面,我非常强调人才的培养,人才的培养这个指标要列入二级以上的合伙人非常重要的指标上来。培训的教材和素材库要建立完善,作为合伙人必须做到制度层面的义务,你要把它列入考核的指标。


建立错误案例 


第三,你要建立错误案例。错误就是员工最好的成长老师,通常很多工作的关键节点、控制点很容易出错,这些出错的地方要形成错误案例来警戒员工在入手的时候,这个工作在三个地方、四个地方容易出错,这几个错误点体现在哪里?如何去规避?这都是帮助员工成长的地方。


加强对员工的监督指导 


第四,加强对员工的监督指导。特别是成熟度不高的员工,成熟度不高的员工他刚入职公司的时候,他有很多方面不熟悉,很多技能不具备。作为管理者,你在带成熟度不高的员工的时候,你一定要加强对员工的辅导。


人力资源部门特别要做到监督的工作,比如说这个员工已经快入职三个月了,在入职三个月内,他接受了领导的哪些训练、培训,人类资源部是要监督的。人类资源部要定期的访谈这个员工,要让员工对人类资源部做报告,这三个月的试用期我接收了哪些训练?




还要对培训员工的领导者做相应的培训考核,也就是这个试用期的员工在你的带领下有什么结果?这个结果需要考核。这样保障了带员工的领导关注员工的成长,以及不断的提升员工的职业化能力,这是机制层面的保障。


员工配导师 


第五,导师制,一个员工进公司来配一个导师,这个导师至少要带她一个月,甚至要带她三个月以上。


在华为,员工入职的时候会配一个优秀老员工,优秀的奋斗者会带新员工,这些奋斗者是未来成为合伙人的骨干精英,让这些职业化程度非常高的员工手把手教员工技能以及公司的文化,有了这样的导师机制,能够让员工快速的成长起来,让员工成为独当一面的人才。


当然在制度层面上,还要做保障的是,一个奋斗者,你不能够培养员工,不想当导师,从奋斗者资格方面上来讲,就要严格把关,凡是要提名公司的奋斗者,都要有成熟度的技能,敬业精神,以及利他精神,能够培养员工。


如果一个员工你都带不好,将来不可能让你带一个团队,所以在制度层面上就进行规定,凡是不愿意做新员工导师的人,一是不可能提名公司的奋斗者,未来没有机会成为公司的合伙人。第二,没有带过员工,没有导师经验的人,不可以提拔为团队的管理者,因为你一个人都带不好,你怎么带好一个团队。


学习成长的积分制度


第六点,要建立起员工学习成长的积分制度。你想让员工不断地成长,你就需要不断的让他学习,每天收看管理思想一系列课程的公司领导,你要在公司建立这样的制度就是员工每天坚持学习。


比如说学习我十分钟的管理课程,特别是你公司的管理层的骨干,包括你基层、中层的管理干部,他们要坚持学习我每天分享的这一系列的课程,凡是能够学习这个课程,做分享报告,你就给他奖励学习的分数,这个分数要累积下来,每年累积到一定的分数,可以得到一定的奖励,提干也好,发展公司的奋斗者、优秀员工也好,都跟这个积分结合起来,这就类似于大学里的学分制,在学校里面行的通,同样在企业里面也是可以的。




我们在做合伙人管理模式的时候,要求每一个奋斗者学习品牌分不低于十分,如果低于十分,取消晋升、加薪、分红以及评优的资格。有了这个制度,让员工的学习跟利益结合起来,那么员工学习起来就有了动力。


【声明】本文为原创内容,未经授权不得转载,违者必究!

 推荐二十万企业家关注的公众微信号 

《领导力修炼》免费讲座

微信号:jccb365

领导力是一门修炼,需要终生学习!

本微信是聚焦分享《领导力修炼》精华知识的高端微信,每天播出一集《领导力修炼讲座》,提升你的领导力!是未来商界领袖的首选学习平台!

长按二维码 一键关注

原创《MBA讲座》

微信号:sjtt365

每天播出一集原创《MBA讲座》,由著名管理专家王国钟老师主讲,每天分享最实战的管理案例与技巧,是职场精英学习成长的必备宝典。

长按二维码 一键关注

《商界心理学》免费讲座微信

微信号:sjxlx365

创业、管理、职场发展必须懂心理学!

关注此微信,胜读十年书!

学习《情商心理学》,《销售心理学》、《管理心理学》、《健康心理养生》等精华知识,帮助你事业成功!每天播出1期免费《管理讲座》等!

长按二维码↑↑↑↑ 一键关注