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惠普27年老兵孙振耀:如何打造一家长青又伟大的公司?

领教工坊2019-11-07 13:20:50

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一家公司要想做到常青而伟大,CEO的战略领导力是至关重要的,如何提升战略领导力,让企业在持续的转型与变革中永葆青春?领教工坊领教暨董事、前惠普中国区总裁、惠普全球副总裁、及优教育科技创始人孙振耀先生为你揭开谜底。


去年年底的时候,华章公司找到我,邀请我为罗伯特·伯格曼教授的《七次转型:硅谷巨人惠普的战略领导力》中文版写序。这背后是有原因的,很多人把我的名字,孙振耀三个字,跟惠普公司联系在一起,因为我在这家公司连续服务了25年时间。


刚拿到这本书的译稿时候,我想这是不是又是另外一本有关惠普公司的书,我手上已经有十多本谈惠普公司的书了,包括我以前的老同事,也是我当初请的首席知识官高建华写的《笑着离开惠普》。


但是后来我发现这确实是一本不同的书,它是从一个不同的观点探讨惠普是怎么样成为一家长青又伟大的公司的。我在春节的时候,不仅把这本书的第一版译稿看完,还特别去亚马逊网站买了罗伯特·伯格曼教授著作的英文版,对照着通读了一遍。


一、我在惠普服务的27年


今天的主题是惠普公司转型的经历,及我对转型的观点。请允许我先介绍一下自己。我在惠普公司正式工作的时间是25年,非正式工作时间两年,总计27年的时间。


2007年离开惠普公司的时候,我是用退休的名义离开的。当时我的同事说应该送给我什么样的礼物具有代表性?我以为可能会送我一颗钻石或者一块金牌,没想到他们送了我一块匾,上面详细记载了我在惠普公司的任职经历。



我保留了我在每个重要阶段的名片,左边第一张是担任系统工程师,第二张是担任业务专员,第三张是担任分区副总经理;右边第一张是担任中国惠普计算机系统部总经理,第二张是担任惠普公司全球副总裁、中国区总裁。



我是在1982年加入惠普,公司当年的销售规模是42亿美元。我在惠普公司待了25年,离开的时候是1042亿美元,1042亿美元除以42亿刚好是25倍。


大家可以想这家公司为什么值得罗伯特·伯格曼教授专门研究呢?因为这确实是一家值得研究的公司。我在惠普公司25年时间,换了19位老板,有从美国来的,有从瑞典来的,有从德国来的,有从澳大利亚、香港、新加坡、日本、韩国来的。


我在惠普公司平均两年换一个工作,这不仅是一家快速成长的公司,也是一个让人成长的公司,我从一名系统工程师开始,被公司强迫转去做销售,开始了一段完全不同的职业生涯。


这些工作里面只有两次工作改变是我自愿的,第一次是应聘,第二次是申请退休,惠普公司在2007年推出了提前退休计划,我想该是时候离开了。


当我看这本书的时候,我的感受和各位非常不一样。书里提到的7次转型,我经历了其中的4次。书中提到的公司领导,我多次向他们汇报过工作。



最左边的这张照片是惠普公司的创始人,这是他在1995年最后一次来中国访问所留下的照片。他第一次来中国访问是1977年,作为美国国防部的副部长,从此促成了中国惠普的成立,这也是第一家中国和美国合资成立的高科技公司。


第二张是1987年,我因为得了惠普公司的全球总裁奖,他亲自为我颁奖。第三张是1999年,卢·普拉特在卸任之前,跟中国央行行长周小川同志一起合照。


2000年,卡莉·菲奥莉娜接替卢·普拉特担任CEO,她是IT行业第一位女性CEO,第四张照片是2001年的时候我跟她在中国大饭店共进早餐,商谈惠普公司在中国的发展战略。第五张照片是2002年,我和她一起被江泽民同志接见。


2005年,马克·赫德出任惠普CEO之后第一次出访的国家就是中国大陆,当时刚好是中国惠普20周年庆,因为中国惠普是1985年成立的,第六张照片是我邀请他来参加周年庆典,那时候央视有一个节目叫同一首歌,一起庆祝惠普公司在中国的20周年。


大家看到这些照片就可以理解,我作为一个惠普公司的老兵读这本书的感受是什么样子。因为书里面提到的那么多次的转型,我都亲身经历了,而且我不仅是参与转型的人,我也是被转型的人。



惠普公司的创始人帕克德写了一本自传,我在1995年很荣幸拿到他的亲笔签名。后来我创业的时候又重读这本书,我想理解怎么样能够创立一家伟大的公司?其中究竟有什么奥妙?这个公司到底做了什么事情?我想我的好奇心和罗伯特·伯格曼教授一样,只是我没有他那样的能力去做这么深入的研究和总结,探讨一家公司怎么样能够如此的长青和伟大。

二、打造一家长青又伟大的公司


一家公司要能够做到长青已经非常不容易,能够同时做到长青又伟大更是难能可贵。很多公司就像放烟花一样,可能在非常短暂的时间做到非常伟大,但是却做不到长青。


我很高兴看到罗伯特·伯格曼教授经过研究总结出惠普公司成功的原因,特别是CEO的战略领导力是关键。书里面说的故事,对企业的创始人有很多启发。中国从改革开放开始,很多公司创始人年龄都到一个阶段了,也开始要想企业基业长青的问题了。


他们怎么寻求接班人?中国到今天为止,只有一个超过百年的企业就是同仁堂,大部分企业都处在非常年轻的阶段,不像惠普公司经过那么多任的CEO还持续的发展。但是我们是逃不过这个门槛的,我们终究要面临一个挑战,一任又一任的CEO能持续下去,因为人是有生命周期的,企业只要经营的好是可以永续的。


这本书对职业高管也有很多启发,惠普公司这么多任的CEO,不是每一任CEO结局都是好的,不是每一个CEO都是非常愉快离开董事会的,例如卡莉·菲奥莉娜,我跟她接触最多,还有马克·赫德,等等。


一个职业高管加入一家企业,如罗伯特·伯格曼教授所说,既有前任留下的问题需要解决,同时你要考虑怎么样能够为你的继任人选创造基础,这些都是值得我们不断的去探讨和研究的。


惠普的七次转型,第一次是从一家电子与测量仪器公司开始,把惠普公司开始往计算机业务转型,这可能是一个不可避免的道路,因为戴维·帕克德曾经说过,当电子测量仪器的行业增长率只有6%,而惠普公司每年以20%的增长,惠普公司最终总会碰到增长的瓶颈,必须要找到一个新的领域。


我们去买了医疗仪器公司,买了化学分析仪器公司,但终究还是不能够满足惠普公司要的增长规模。而HPE进入自动化领域,从模拟式的仪表到数字化的仪表,做计算机业务是必然的。


卢·普拉特接任CEO以后,让惠普公司的PC业务发扬光大,进入了消费级市场,同时拆分了电子仪表公司。卡莉·菲奥莉娜又用资产继续往前发展,让惠普公司更加多元化,形成更大的规模,跟康柏的合并就是为了规模。


马克·赫德继任之后没有改变战略,就是强调公司的运营能力和追求结果的文化,让惠普公司的获利能力比以前更强。李艾科的任期非常短,是一次壮志未酬的改革。而现在的梅格·惠特曼也继续在往前走,她是在想办法要重新复兴惠普公司价值观的核心。


正如罗伯特·伯格曼教授在书里总结的,CEO的战略领导力包含三个关键任务:


  • 制定企业想要领先的业务及其战略;

  • 将企业的能力与产品及市场相匹配,实现其竞争优势;

  • 在面对内外部环境动态变化时,保持战略行动与公司战略之间的匹配。


同时,提醒我们注意四个支持战略领导力的关键要素:


  • 构建战略领导力体制以整合自上而下与自下而上的战略形成过程; 

  • 管理企业战略与文化之间的动态影响;

  • 平衡分配适应与演化所需的战略资源;

  • 保持董事会与CEO之间的建设性互动关系。


这本书里面有很多例子,来说明CEO的战略领导力对一家公司永续经营的重要性。如果你有一天像我一样,进入惠普公司全球副总裁的位置,就会知道变革企业是多么的不容易,但是如果企业要永续的发展,变革企业又是一个你不能绕过的门槛。



一家企业在打好了基础,发展到一定的规模以后,怎么继续做到无限大,我认为持续变革是必要的。就我的经历而言,我认为从面对的机会跟市场的变化,从战略到人才结构,到组织到文化,到我们提供的产品和服务,都要相对应地做整套的变革,每一个要素缺一不可,中间有任何一个要素的不配套都会阻碍变革。


卡莉·菲奥莉娜是第一个惠普公司从外部聘请进来的CEO,她面临最大的问题不是战略,也不是产品,她面临的问题是文化,怎么样从一个创业、创新的文化,变成一个注重规模的文化。


1990年代初期,《基业长青》的作者吉姆·柯林斯曾经在斯坦福大学管理研究所开一门课,叫创业家精神。在第一堂课,他把一家公司的创业团队在 1937年创业会议的会议记录拿出来,让这些MBA的学生仔细阅读他们的创业计划,评价其优劣点,并在1-10的范围内为这家公司的创业计划作出打分。学生给的平均分数是3分。


他们评价这家公司“缺乏产品策略,缺乏专注力,缺乏清楚的目标市场,没有远大的愿景,没有颠覆性的技术及商业模式”,这根本不是一份好的商业计划书。


在听完学生的评价后,他说“哦,很好的观点,知道了,顺便提一下,这份计划书就是惠普公司的两位创办人写的”。顿时,课堂一片死寂,学生们都惊呆了。慢慢的,学生有反应了:“这和我们在MBA学到的观点完全不同啊”。


柯林斯说:“结果证明,惠普公司是一家伟大的企业,他们两位创办人确实有一些伟大的创意,你们再研究一下,他们伟大的创意是什么?”


经过一段时间的再次讨论,终于有学生说出了重点。两位创办人的伟大创意并不是产品,技术或商业模式,他们最伟大的创意及想法,就是惠普的价值观:


  • 我们信任并尊重个人

  • 我们注重卓越的成就与贡献

  • 我们以正直的精神经营企业

  • 我们透过团队合作达成共同目标

  • 我们鼓励灵活性及创意。这就是著名的“惠普之道”


惠普能够在这么多变革中持续发展,大家都能感受到惠普公司的文化,戴维·帕克德的三句号忠告值得今天的企业家们思考:


  • 首先,惠普公司致力于创造根本性的改变,而不是模仿性的产品;

  • 其次,惠普公司的团队应该专注外部的竞争,而不是内部的斗争;

  • 最后,惠普公司应该持续发现并进入新的科技领域。


而卡莉·菲奥莉娜的一句格言也非常具有启发性,她说:一位尊重其下属和机构的领导者,会创造条件以使其绩效能在其卸任后持续。这也呼应了罗伯特·伯格曼教授刚才说过的,你要能够迎接前人留下的东西,还要能够创造未来。


作为创业人,我看到这本书,我最大的感受是这本书里援引戴维·帕克德的一句话:每当想起电子工业在过去五十年的惊人成长,便觉得休利和我何其有幸,能自发展之初便居于有利地位。我记得曾经感叹自己晚生了一百年,所有领域已被征服,我们这一代已失去祖先们拥有的开拓机会。然而事实上,我们仍有机会继续在二十世纪创造惊心动魄的进展。


今天,当我们面对Facebook、Google、腾讯、阿里巴巴、百度、京东,等等这些新一代伟大公司的成就,可能也会想,我们还有什么创业的机会?我们晚生了一百年。但是事实上不是,我们还有机会继续在新的世界创造惊心动魄的精彩。谢谢大家。


作者:孙振耀,领教工坊领教暨董事,及优教育科技创始人,曾任惠普全球副总裁、中国区总裁

来源:华章管理(ID:hzbook_gl),本文根据孙振耀先生5月15日在清华大学技术创新研究中心和华章书院联合举办的“2018战略领导力与创新国际论坛”(暨《七次转型:硅谷巨人惠普的战略领导力》中文版新书发布会)的演讲整理而成

编辑:木木


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房晟陶

• 前龙湖地产执行董事兼首席人力资源官

• 墨创科技创始人兼总经理

• 墨德瑞特管理咨询创始人

清华大学机械工程学士学位,INSEAD MBA学位,哈佛神学院神学研究硕士学位。


曾于宝洁中国(P&G)从事人力资源管理工作六年,于翰威特及拓晟管理咨询从事人力资源管理咨询工作三年。


2005年8月起任职龙湖地产董事兼首席人力资源官,见证了龙湖地产全国化、规模化、香港上市及管理层职业化的进程。2012年5月退出龙湖董事会后改任龙湖战略及人力资源顾问直至2013年5月。


在2016年3月至8月之间作为南都公益基金会特约人力资源顾问为“心动力”公益职业人联合招聘提供全程专业志愿支持。2016年8月成立了墨德瑞特管理咨询(非营利),专注于为非营利领域提供人员及组织发展方面的内容、咨询及服务。2018年成立墨创科技有限公司,致力于为价值观领先的经济企业提供组织发展方面的内容、产品、培训及服务。

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