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读书总结《笑着离开惠普》

财经图嗅2019-02-10 14:47:06

笑着离开惠普这本书是一本比较务实的企业管理的指导书籍,整篇书贯穿的是作者的经历与惠普的管理制度,内容涉及方面非常多,偏术的层面比较多,很多方法很实用,可以拿来主义。对企业的经营管理者来说是非常不错的一部书。

接下来对整部书的核心观点做下汇总:

1、让每一个离开惠普的员工说惠普好。

2、不想当将军的士兵才是好士兵,作为一名普通员工,不要好高骛远,应当脚踏实地,一步一个脚印地往前走。

3、一个人说自己没有时间,是因为他不重视某件事情,当他不重视或者不愿意做某件事情的时候,就会找各种各样的借口去推托;而当他重视某件事情的时候,他的时间自然就安排出来了。

4、在现代企业里,任何事情都要靠制度,而不是靠自觉

5、“招聘是一场理性的婚姻。”这句话有两层涵义:一方面,要找到真正适合公司文化和职位要求的人才,就必须在招聘中将理性进行到底;另一方面,招聘要像对待婚姻一样慎重,因为就像不幸的婚姻一样,招错人的结果是两败俱伤,公司和个人都是痛苦的。

6、在招聘中是如何慎重地贯彻理性的呢?首先是硬指标的考核,然后就进入软指标的考核。软指标的考核主要通过面试来实现。所谓软指标,它不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等因素,而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。根据软指标去看一个人,更多地是靠管理者的眼睛去观察,因而在这个环节,如何杜绝评判者的主观偏差,从而做出理性的决策,就显得尤为关键。

7、岗位不同、知识背景不同、经历不同的三个人来参与面试,从不同的角度观察候选人,就大大地降低了鉴人失察的概率。

8、在惠普,我们通常不这么问,不问你能做什么,而是问诸如这样的问题:

9、你所做过的工作当中最值得你自豪的一件事是什么?是什么时间做的?怎么做的?为什么值得你自豪?

10、这时候应聘者事先准备的问题就可能用不上了,想在现场编故事肯定也来不及,他只能实事求是地讲真话,否则很容易露馅。比如,有时候我们会问:你最不喜欢的同事是谁?你为什么不喜欢他/她?这个问题并没有标准的答案,我们只是通过知道应聘者喜欢跟什么样的人合作,不喜欢跟什么样的人合作,从中了解他喜欢什么样的工作氛围,以及在他/她心目中好人是什么样的。

惠普会在应聘者的工作能力、工作态度、工作动机、稳定性等多方面进行考察,如果一个人频繁调动工作,我们就会问:为什么在过去几年当中换了那么多工作,原因何在?如果应聘者没有充足的理由去解释,就可能被淘汰了。像我第一次离开惠普时已经在惠普干了八年半了,对方在这个问题上毫不怀疑我的稳定性,他们会认为你这个人是坐得住的。如果应聘者一年换一个工作,那么这个人一定有问题,来了也不会待下去。总之,面试的问题一定要科学设计,才有助于发现事实的真相。“你如果成为公司的一员,你会怎样对待工作?”这样的问题一定不要问,因为这种问题问不出任何实质性的内容,应聘者一定会慷慨激昂地表决心,一定会表示努力工作,请上司放心。所以这一类有标准答案的问题不要问,要问那些应聘者曾经经历过的事情、曾经做过的事情,这些问题并没有标准答案,也没有对错之分,所以更容易考察一个人。应聘者在回答这些问题时,他的行为准则、价值观念就会从中体现出来。

你觉得这个人最能干的地方是什么?你觉得这个人最需要改进的地方是什么?这个人在沟通方面、在领导力方面有哪些问题?你对这个人总体上怎么看?如何形容他?

11、优秀的员工是企业优质的资产,各级管理人员有义务保住公司优质的资产,让员工对公司管理层多一份信任,多一份感情。

一是管人比管事更重要,管理者需要拿出足够的时间去管人;

二是作为一个管理者,要把员工当作自己的内部客户,树立“没有满意的员工,就没有满意的客户”的意识;

三是要学会站在公司的立场上看问题,不要总盯着自己部门的小利益。

12、职业目标是什么?/想做到什么职位?/目前自己的水平、知识、技能离目标岗位的要求有多远?/自己希望通过几年的努力来提高自己的水平?

13、一个企业不能把公司的利益与个人的利益挂钩,而一味地希望员工奉献,是不现实的,甚至是违背人性的。

员工努力工作,首先是为自己,然后才是为公司。

只有把员工的业绩评估与工资调整挂钩,管理者和员工才会重视,才会形成互相制约的机制,管理者的责权利才能平衡。

14、在这个考试会上,候选经理要向大家介绍如果他/她被晋升为管理人员的话,自己打算如何做,为什么我能管理好一个团队,为什么我能完成公司交给的任务,有哪些具体的计划。

15、能力再强的员工只要不认同企业的价值观,就不是好员工。

16、上司开会的时候总是强调,你说的这个事,你提的这个意见,是对公司好,还是对你们部门好。时间一长,大家慢慢地就知道了不能只顾自己部门的利益,否则老为本部门谋利益,就会在大家面前显得很自私、很没面子、是不光彩的,而且上司说了,如果只为自己的部门谋利益,你就可能永远只待在这个位置上,什么时候你能站在我这个角度看问题了,你才有希望坐在我这个位置上。如果你不站在我这个位置上考虑问题,就不是一个合格的领导者。有了这样一种氛围,大家在开会或处理冲突时,就不会争得面红耳

17、是骡子是马,拉出来遛遛,给每一个希望升迁的人提供公平竞争的机会。

让几位有愿望升迁的侯选人进行比赛,让他们每个人在那一年都要讲一门课;讲什么题目,什么时间讲,由他们自己设定,决定后告诉我,然后我就通知大家。

18、管理者是教练而不是老板。

作为管理者,首先要完成从自己做事到指导别人做事的转变。一件事情,管理者自己做的话,可能1小时就能做完;教别人做的话,却要花3个小时,但是作为管理者,我们别无选择,必须花时间去教别人;因为只有教会了别人,管理者才是称职的教练。

同时,教练必须容忍部下做某些事情时比上司差,很多地方肯定不如上司,如果部下在各方面都比上司能干,那他就不应该是部下,而应该是上司。有了这种心态,管理者就会有足够的耐心来领导、提升整个团队的水平了。

想一想你自己在过去一周里,有多少时间是在做事,有多少时间在管人?所谓做事就是自己干活,而管人就是跟员工谈话,指导员工做事,或给员工做示范,或者给他做评估等等,总之是跟管人有关的工作。

中层管理者应当一半时间用于管人,一半时间用于做事;而高层管理者应当有80%的时间在管人,20%的时间在做事。

19、公司请你来,不是要我告诉你该怎么办,而是要你告诉我该怎么办。

衡量一个管理者有没有本事,不是看他自己能不能解决问题,而是看他能不能教会部下解决问题,让部下具备解决问题的能力,这是一个原则性的问题。

管理者的角色是“造钟”而不是“报时”,即启发部下找到解决问题的途径和方法,而不是简单地告诉部下如何去做。

20、在惠普,各级管理人员,不管什么级别的,都没有独立的办公室,大家坐在一起,平等相待。而且在这样一个环境当中,大家直呼其名,同事叫我建华或者小高,我们也以这样的方式称呼别人,即使级别再高的管理者,我们都直接叫他的名字。

21、从本性上讲,每个人都希望自己有特权,制定的规章制度最好是用来约束别人的,而不愿意约束自己。

22、当公司有困难的时候,不能让基层员工来承担责任,而是由各级管理者来承担责任,管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器。

一个优秀的管理者,就是要在不增加人力,不增加额外资金的情况下,把一项艰巨的工作做好,而效果却不会因此逊色,这才是展示你的能力和出色表现的时候。

凡事先想一下,能不能不花钱做到?实在不行,那花小钱能否做到?

23、管理者不是把任务硬塞给你,而是让你主动抢任务,因为被动地接受一些你不爱干的、不擅长的工作,更不合算,还不如主动一点,把自己擅长的、能干的工作先领到手。另外,为了让员工全力以赴地去工作,在布置工作的时候,出色的管理人员会告诉部下两件事情:第一,做这件事情会对公司有什么价值、有什么贡献、或者有什么重大的影响,以强调这项工作的重要性;第二,强调做这件事情你能从中学到些什么,能补充什么经验、什么知识、什么技能,把工作任务变成员工成长的锻炼机会,从而启发员工的主人翁精神。

布置任务就是这么简单的两个原则:一个是让员工知道这个任务对公司有多么重要,一个是让他知道你做这件事情能学到点什么。

24、凡是遇到来征求意见的员工,都会先问他们:你认为这件事情应该怎么办?然后让前来提问的员工想出两三个可能的解决方案,并说明每个方案的优缺点,最后采用哪个方案,决定权留给员工。即使非要告诉员工答案,管理者也会告诉员工为什么这样做,背后的道理是什么,这样可以帮助员工进步,让他们学会思考。

在惠普看来,领导者在会议上应当扮演一个聆听者、观察者的角色。

在大家充分发表意见之后再站出来,表明自己支持哪一种观点,赞成谁的意见接下来自然由提出这个意见的人去推动执行,因为既然是他提出来的建议,执行起来自然会不遗余力,希望用事实证明自己的建议和想法是正确的。

在开会讨论的时候可以发扬“民主”,各抒己见,但是一旦形成决策就必须“独裁”,没有商量的余地,这才是真正的民主集中制。

25、为了让会议更有成效,必须制订相应的制度。在惠普,召开决策委员会的会议时,一旦达成共识,所有的工作任务都必须按照统一的格式定下来,然后分派下去,明确谁来负责执行某项任务、什么时候完成、评估人是谁、评估标准是什么,然后在会后一天之内把会议记录整理出来发给与会的所有人员。每个人把分配给自己的任务标示出来,贴在自己工作时最方便看到的位置上。如果第七项工作责任人是我,我就按照会议记录要求,把这一项用红色的笔标注一下。这就是惠普员工通常采用的工作方式,大家只关注自己负责的项目,并在规定的时间内完成即可。

下次开会的时候,第一件工作就是检查上个月的工作任务进展情况,看大家是否高质量地完成了任务,会议秘书逐项地去问每项工作完成的情况。如果完成得很好,就标绿色圆圈并在对应栏目下画“√”;如果完成得不好或没完成,就标红色圆圈并在对应栏目下画“√”,并在备注栏里做出解释。“执行状况”标志为红色时,责任人除了做出解释之外,还要拿出整改方案,在大家的参与下确定下一步如何做,可以让该项工作变成“绿色”。

26、尊重员工、信任员工。惠普认为,每个人都是主观为自己,客观为他人,每个人都有选择自己发展方向的权力,员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的忠诚前面。

每个人都是主观为自己,客观为别人,所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益,必须找到这两者的结合点,员工离职不是背叛。

27、 “以人为本”最重要的就是体谅别人的心,能够换位思考,学会站在对方的立场上看问题。人们很多时候看重的不是待遇方面的绝对数字,更重要的是相对的公平,

在国内,包括企业在内的很多单位都提倡奉献,但在惠普,公司提倡员工忠诚,而不提倡奉献。因为市场经济的基本原则之一,就是利益的平等交换,而奉献是利益的不平等交换。

市场经济存在的本质是利益的平等交换,所以在企业里应当提倡忠诚,而不提倡奉献,因为奉献是利益的不平等交换。

28、只要公司能够很好地提供这四个方面的机会,员工就会表现出忠诚。第一,做事的机会。在惠普,普遍采用目标管理,即作为管理者,负责把任务布置下去,至于员工怎么做、什么时间做,是员工的自由,但管理者在布置任务时,必须把考核的标准以及何时必须完成讲清楚。第二,学习的机会。我们每个人都希望进步,都有上进心,所以公司要给员工学习的机会。当一个员工感到在惠普能学到东西时,自然愿意留下来。在惠普,一个员工要想把所有的培训第三,赚钱的机会。任何一个人在企业里工作,其中的一个目的就是为了赚钱,能得到相对合理的报酬,使自己过上比较好的生活。第四,晋升的机会,也就是员工发展的空间。如果一家企业的管理人员都是靠实力晋升的,每个人都会觉得,只要自己有实力就有机会晋升,就会有奔头。

29、员工对企业是否忠诚要看企业是否给员工提供了四个机会: 做事的机会,学习的机会,赚钱的机会,晋升的机会。人性善的假定可以启发员工的善心,把员工往向好、向善的方面引导。其实,每个人都有善的一面,也有恶的一面,关键是如何启发员工的善心,让他们变得越来越善,这就需要营造一个环境。一个企业就是一个小环境,而人会适应环境,环境也会改变人。如果能营造出一个“向善”的环境的话,大家会变得越来越善,人们就不好意思暴露出自己恶的一面来。

30、惠普之道的精髓:“我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境,员工必定全力以赴”。

不管做什么事情,都要先确定目的(为什么要做某件事),再确定原则(按照什么原则去做),最后才是具体方法(如何实施)。

希望公司能营造这样一个环境,让员工早上起来就想往办公室跑,下班后不愿意回家——当然不是靠压力,而是靠吸引力。

31、以各级管理人员的工作重点是令员工满意。如果员工对公司不满意,不可能指望员工发自内心地替客户去着想,而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想,只有那些真正关心客户利益的企业才能长久地生存下去。

管理者最主要、最直接面对的“内部客户”。让部下满意,就是为公司的利益着想。

对于惠普这种以白领员工为主的企业来说,动力式管理比较好使,而对于那些以蓝领员工为主的企业来说,目前阶段采用压力式管理还是必要的

对于惠普的各级管理者来说,一个很重要的工作就是启发员工的上进心,让员工为了自己的事业而努力工作,为了大家共同的利益而努力工作。

32、一旦达到拔高后的目标,整个事业部就会得到额外的奖励:比如可以集体到外地旅游开会。有了这么一个拔高目标之后,大家更是全力以赴地去工作,包括那些没有销售指标的配套服务人员、技术支持人员、商务人员等等,因为大家的利益是一致的,自然而然地就形成了一种团队合作的精神;任何一个人如果工作不认真,别人就觉得他在损害大家的利益。

33、在惠普每年一度的年终大会上,还有一个特别的奖项:惠普员工工龄满5年的人会发一个带有惠普标识的礼品,礼品有很多种,员工可以看样本自己选;工龄满10年的时候又有一个更高价值的礼品,依此类推;等到为惠普工作满30年的时候,可以得到一个带有惠普标识的钻石戒指,价值非常高,以此来感谢老员工对公司长期的服务和贡献,非常有纪念意义。我在惠普得到过两个礼品,一个是5年的时候,一个是10年的时候。在惠普每年一度的年终大会上,还有一个特别的奖项:惠普员工工龄满5年的人会发一个带有惠普标识的礼品,礼品有很多种,员工可以看样本自己选;工龄满10年的时候又有一个更高价值的礼品,依此类推;等到为惠普工作满30年的时候,可以得到一个带有惠普标识的钻石戒指,价值非常高,以此来感谢老员工对公司长期的服务和贡献,非常有纪念意义。我在惠普得到过两个礼品,一个是5年的时候,一个是10年的时候。

34、用引导的方式去激发员工做好工作的热情比用压力和威胁要高明得多,让员工为了自己的利益而努力工作才是上策。

惠普也实行薪酬不透明的管理方式,因为薪酬透明会有百害而无一利如果薪酬透明,谁会高兴?薪酬高的员工觉得我比那些不能干的人就多那么一点,显然不公平!而薪酬低的员工会想:凭什么我比别人低,我不比别人差啊!到头来公司内部没有一个人满意。要知道,没有人认为自己的工资足够高,所有的人都希望得到更高的工资。

导的培训,分技术培训和专业培训两种,比如销售部门会安排针对销售人员的销售学校,市场部门会安排针对市场人员的市场学校,而某个集团或产品线的所有人员都会参加相关技术的培训和相关产品的培训;第三个层面的培训是由公司高管主导的针对高层管理人员的培训,比如总经理训练营、职能经理学校、加速成长项目(Accelerated Development Program,简称ADP)等等,这些培训侧重于为公司培养领导人才,所以只有到达一定级别以后才有资格参加。

35、指导部下时会发现教别人做事比自己做要难得多(开始时会觉得部下很无能),自己干可能一个小时就行了,而教别人干有可能要花三小时,而且干出来的活还不令人满意,但是对于管理者来说,别无选择,如果一个人迈不过这道坎儿,就不适合做管理人员,而只是一个出色的员工(Individual contributor)。

36、作为惠普培养出来的职业经理人,我对战略的理解包括五个方面:

第一,要有一个明确的目标,就是通过这样一个战略,想达到一个什么样的结果。我们把它称为目标,就是想做什么。

第二,要有一个明确的责任人去推动。这个战略由谁负责去完成,要有一个明确的责任人,如果该战略没有实现,这个人要承担全部责任。

第三,要有一个明确的考评标准,也就是某战略做到什么程度才算完成了,什么样的结果可以打5分,什么样的结果可以打3分,在执行前必须有一个明确的评估标准。

第四,要有一个明确的评估时间,即这个战略在什么时间之前必须完成,要有一个确切的日期,比如说某年某月某日。

第五,由谁来评判战略是否完成了。一项战略是否完成,不是责任人自己说了算,要有明确的评估人,有时候评估人是上司,有时候评估人是部下,有时候评估人是同事,总而言之,一定要有一个明确的评估人(团队)来监督、检查战略的完成情况。

36、公司的战略不能掌握在老板或者高层管理者这一小部分人手里,应该让公司内部每一个员工都知道公司的发展战略。这样,大家在做事情的时候,才知道自己在这个大的战略里面扮演什么样的角色、起到什么作用,从而强化主人翁精神。

绝大多数中国企业今天缺少的不是“执行力”,而是没有发展战略。没有战略,谈不上战术与执行。

那么惠普是如何做战略规划的呢?在惠普有一套标准化的体系,叫“十步规划法”,作为管理者都必须先参加培训,掌握了要领之后才去参与制订战略规划。十步规划法包括以下10个步骤:

1)企业宗旨与价值定位。我们为什么存在?我们给客户带来了什么价值?

2)5年目标。我们在未来3~5年的目标是什么?实现这些目标的成功要素有哪些?

3)用户。市场上存在什么样的机会?我们的目标市场是哪些?最终用户和销售渠道的需求是什么?

4)竞争。在我们所选定的目标市场上,现在和将来谁是我们的竞争对手?竞争对手的战略是什么?我们在什么方面与对手竞争?

5)理想的解决方案。我们的用户希望达成什么目标?帮助用户达成目标的理想解决方案是什么?

6)开发与实施计划。根据理想的解决方案,我们的战略选择是什么?我们如何保证战略得以实施?我们需要谁的帮助?

7)财务分析。对我们来说投资回报如何?是否值得去做?

8)潜在的外部问题分析。有哪些因素会影响我们达成目标?哪些问题出现的可能性比较大?我们的应急计划是什么?

9)制约因素。有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案?我们如何解决这些问题?

10)第一年实施计划。为了实现长远目标,第一年从哪里入手?要启动哪些项目?哪些是关键计划?为了实现长远的目标,我们最关注的业务基础数据是哪几个?如何衡量我们的业绩?可以说,十步规划法就像“八股文”一样,严格地规定了在每一步必须做什么,哪些信息是必须写上去的,哪些问题必须回答。

37、我们一直强调这样一个观念——要想出类拔萃,必须与众不同。

坐船渡河比“摸着石头过河”风险要小很多,付出的代价也不大(就是渡船的费用);退一万步讲,即使我们找不到船,非要趟着水过河的话,为何不找一个熟悉地形的人带着过河?干吗非要自己去“摸着石头过河”,去冒风险?去交学费?

38、战略规划能否得到完美地执行,取决于第一年实施计划的分解是否具体,即能否把计划分解成一个一个具体的动作。

39、公司最高决策层先制订下一年的HoshinPlan,希望在一年当中把三个影响企业健康发展的关键问题解决好,这三个问题是日常运营之外的战略性任务,最高决策层先制订目标(Objective),再制订战略(Strategy),下一级管理者把上一级的战略当作自己的目标,再制订自己的战略,而下下一级又把该战略当作自己的目标,依此类推。这样公司的大目标被层层分解,落实到每个基层单位,从而保证整个公司的矢量一致性,提高组织智商。

40、为了保证各项战略和计划得以实施,惠普在管理体制上实行一项任务必须有一个人负全责的制度,就是说,一项任务可能由两个或两个以上的人分担负责,其中之一必须负100%的责任,其他人负50%的责任,或者25%的责任。

任何惩罚都是下下策。

公司并不鼓励员工加班加点,而是希望员工寻求最省力的方式来完成工作,所以在各种培训中都反复强调,希望通过培训使员工掌握工作技能,从而减少工作时间,提高工作效率。

41、那么真正意义上的沟通意味着什么呢?

第一,要确定告诉别人的是什么信息,比如一件事;

第二,要确认对方是否收到了信息,即对方要做一个回应;

第三,就是对方理解了吗,清楚了吗?需要对方给出一个明确的理解信息,最好是让对方把理解的意思用不同的方式反馈回来,这样才知道对方是否确实理解了自己的意思;

42、“三流的公司卖产品,二流的公司卖服务,一流的公司卖思想。”人们关注的不是产品本身,而是产品所代表的一种定位、一种品位。

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