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商城超市发面临的人力资源管理问题!管理“走心”,远比“洗脑”来的科学合理!

解读新零售新连锁2019-05-14 04:08:42

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一、超市发面临的人力资源管理问题

超市发作为一家商业连锁企业,面临着该行业非常典型的人力资源管理问题:

1、快速扩大的规模和门店数量导致人力资源管理体系难以有效贯彻。随着企业快速发展,门店数量不断增加,在这种情况下人力资源管理体系能否有效贯彻、各门店能否有效执行,成为超市发总部人力资源部面临的现实问题。

2、复杂的人员类别增加了管理难度。连锁性经营企业中普遍存在人员类别复杂的现象,既包括企业自有人员,又包括各种供应商所属人员,以及劳务派遣人员。不同的人员类别需要在人员管理、薪资管理、保险管理方面采取差异化的策略和管理方式,很显然这将增加很多工作量。

3、大量分散的门店人员流动带来巨大的工作量和劳动纠纷风险。各个超市门店分散,而且人员数量较多,再加上人员流动频繁,造成的结果就是总部人力资源部甚至无法及时掌握各门店的人员状况。在此情况下,随着国家对劳动合同管理规范性要求的提高,各门店管理水平高低不一,这样整个企业将面临很高的劳动纠纷风险。

4、无法满足企业高层对决策信息的需要。人力资源数据是企业高层进行决策的重要依据,因而对各类人力资源报表需求量很大。但传统管理条件下,手工编制报表不仅耗费大量时间,更由于人员快速流动、信息分散,数据滞后、准确度不高。这些都制约了人力资源部门对高层决策的支持力度。


5、无法满足企业快速发展条件下加强管控的需要。超市行业具有很强的集中管控需求,因为集中管控能够实现规模效应、降低管理成本、提高整体效能。但从地理分布上看,超市门店十分分散,因此人力资源管控能力亟待加强,加强对员工招聘、培训、薪酬、保险等人力资源各环节的管控成为当务之急。

工作效率大幅提高,管控能力不断增强

超市发所有人员的薪酬、保险都在总部集中发放,因此每到月底人力资源部工作量巨大;反过来,分散发放又担心失控风险,这是所有连锁企业面临的问题。

系统建成后,只需每月底将考勤数据导入,系统自动完成当月薪酬核算;各类社会保险缴纳数额也根据预设的缴费基数、缴费比例自动完成计算;然后,系统自动完成个人所得税的核算、扣缴;最后,系统还支持一键完成银行报盘数据生成,只需提前根据银行要求完成数据格式设定。

很显然,系统承担了传统手工方式的工作内容,带来了工作效率的大幅度提升,同时又确保了准确率。更重要的是,这种方式突破了总部对下属门店薪酬、保险管控的局限,实现了各个门店、所有人员有效管控。

业务自动预警提醒,管理变被动为主动

人力资源管理中很多工作都有严格的完成时限要求,比如劳动合同管理。面对数千人的管理,事项繁多,完全依靠手工方式很容易顾此失彼。

人力资源管理信息系统则可以轻松地化解这个问题。如上面提到的劳动合同管理,只需在系统内预设好合同到期提醒,那么系统就将自动在合同到期前一定时间(如在系统内设定为7天)进行提醒,显示到对应管理人员系统首页上的预警提示区域;此时,只需点击链接即可办理合同续签或终止手续。这样,再也不必担心频繁的人员流动,劳动合同管理井然有序。

当然,人力资源管理的其他业务都可以设定类似的预警提示功能,这样就让工作变被动为主动,不是“人找事”、而是“事找人”,待办工作事项自动提醒、自动排到相关人员的日程上。

管理者需要“走心”,从员工积极的心理需要和个性优势出发,以“心”为本去激励他人。“如果你不幸福,一定是你的领导让你不幸福了”。这可不是在抹黑领导,闭上眼睛想想,许多时候你在职场中的不愉快情绪,是不是来自领导,而且是你的直接上司?


幸福企业建设成败与否在于能否将幸福管理作为常态职能嵌入经营管理全过程中,而其中的关键环节是领导干部的管理风格和管理行为能否转变,这称为“领导激发”。


“领导激发”是指员工所感受到的领导引领和激发员工的程度。换言之,即管理者要修炼幸福管理能力,如通过对自己的管理风格的辨识,及对于不同管理风格的运用,实现有效领导;掌握心理知识和管理技巧,以“心”为本,从员工的心理需要和个性优势出发,走进员工的心里,使员工激动奋发,等等。


管理好自己的管理风格


领导是一门技术、一门艺术,更是领导者无止境的自我修炼过程。


管理者想一想,有没有碰到下列的情况:时常感到下属的工作完成得不到位,需要自己亲自去补救,结果下属还抱怨没有得到信任;希望听取下属的意见,他们却表现得对此事一无所知,最后还得自己拿主意;与下属保持良好的关系,犯错时也顾及他的感受而没有批评,结果他一直业绩平平;授权给下属一件重要的任务,希望他通过这个任务能有所成长,结果下属捅了娄子没法收场。


这些行为的初衷本来是为了顺利完成任务,让下属能得到锻炼和成长,但为什么还会出现上述不太好的效果呢?


这是管理者的领导风格与情境不匹配所造成的。


领导风格是管理者在领导团队的过程中习惯化的行为方式。根据“情商之父”戈尔曼的研究,一共存在六种领导风格,分别是:命令型、权威型、亲和型、民主型、模范型以及教练型。


管理者首先要辨识自己的管理风格,看看自己属于哪一类型的管理者。比如,命令型领导能够严格地控制自我,但缺乏移情能力、缺乏对他人感受的体验;权威型领导者拥有较高的自信、移情能力和对激励方式正确理解与运用的能力;民主型领导者拥有良好的团队精神、协调和沟通能力。不过,出色的管理者并不是仅仅拥有一种领导风格,他们一般都会因地制宜地选择相对有效的领导风格、营造良好的团队协作氛围,从而创造最佳的团队绩效。


因此,“领导激发”即是要求管理者能根据需要灵活转换不同的领导风格,成为撬动员工幸福能力的杠杆。


比如,能指导员工明确自己的发展方向和目标,并提供有挑战性并兼顾愉悦性的工作;能使员工激动奋发,感受到激发感;重视员工的意见,鼓励员工发现问题并积极创新,让员工真正成为团队的一份子,有强烈的参与感,等等。以心暖心,给予员工幸福激励掌握和运用管理风格是技巧,然而“运用之妙存乎一心”。管理者需要“走心”,不仅需要用心去思考和调整自己的管理风格,提升管理能力,也需要从员工积极的心理需要和个性优势出发,以“心”为本去激励他人。


心理学家赫茨伯格提出“双因素论”阐明了调动员工性的两大因素:保健因素是一种预防性的维持因素,能消除员工的不满情绪,从而保持其积极性;激励因素则能激发员工的精神,引导他们做出最佳的表现,并增强他们的进取心、责任感、成就感等。作为管理者,能以心暖心,运用好精神激励是最重要的。以下就给大家提供一些借鉴思路:


一、是要真正视员工为“亲人”和“主人”。


惠普的创始人比尔·休利特就曾说过,惠普的成功主要得益于“重视人”的宗旨,就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。“我始终认为,只要给员工提供适当的环境,他们就一定能做得更好。”基于这样的理念,惠普特别关心和重视每个人,承认他们的成就、尊严和价值。


激励员工,不仅要让员工成为“主人”,还要视员工为亲人,让员工不仅有自主感,还有家的温暖感。总是用尊严和尊敬来对待员工,就像你自己期望和想要被对待的一样。


二、是要创造条件让员工快乐工作,享受工作。


“工作的酬劳就是工作本身!”管理者必须为员工寻求工作的内在意义,并且让员工体会到。可采取的办法很多,比如让员工有自己进行“工作设计”的自由,即对自己的工作内容、职能及工作关系进行调整和修改。还有通过轮岗、调岗等方式让工作内容多元化,保证工作的新鲜感和挑战性,以及员工从中发现自己潜力的空间。


三、是要满足员工的成功和创新心理 


成功可以使人获得成就感。如果给员工创新的机会,他们就有追求成功的欲望。 IBM 公司实行的激励创新制度,对有创新成功经历者,给予特权:有权选择设想,有权尝试冒险,有权规划未来,有权获取利益。这种激励机制既满足了创新者追求成功的心理,也使他们得到有效的报酬;同时,也是一种最经济的创新投资手段。


四、是一定要宽容员工的失误。


企业视员工为家人,就不仅仅要给家人以温暖和关怀,还要像家人般包容员工。某国有大型银行的“幸福指数”测评结果显示,管理者对员工错误惩罚的严厉度,会影响员工的幸福感知,从而间接影响企业的绩效。


因此,当员工出现失误时,应当先了解原因,并和员工一起寻求弥补的解决办法,针对失误对员工进行辅导培训,比制定相应规则,避免日后出现同样的错误。这样既激励了员工的成长进步,也规避了企业可能存在的风险。




可以看出,“走心”的管理,其实就是强调管理者从改善自己的管理风格、管理方式出发,提高能让员工幸福工作的管理能力和水平;多用心理激励等柔性的管理方式激发员工内在的积极动力,创造环境和条件让他们去感受工作带来的满足、成就等正向的感受。






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