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华为最大的危局:任正非接班人计划,危及华为的兴衰!

制造业电商2021-10-10 08:05:10

大家好,欢迎来到旺说,我们公众号的宗旨是拍砖、吐槽、不坑爹,坚持正能量,这期脱口秀咱们谈谈任正非的话题。


在44岁的时候,因为做生意被骗了200万,任正非被老东家南油集团开除了,那个时候人人都在乎铁饭碗,他写保证书,声明以后再也不会上当了,还要为单位挣钱挽回损失,不管用,他在一个不惑的年龄下岗了。


在南油担任高管的老婆也跟他离了婚,上中学的女儿跟着妈妈过,还自作主张改了名字,叫孟晚舟,任正非从当兵到就业,一直是顺风顺水,突然在中年遇到了人生最大的危机,铁饭碗没了,家也没了。


走投无路,任正非约了5个创业伙伴,一共凑了2.1万,创建华为,开始长达29年的创业路,从开始倒卖小型程控交换机,到后来完全自主研发,现在又在智能手机行业风生水起,几年就做到了全球老三,国内遥遥领先的老大,完全靠自主研发技术抢市场,对手都是思科、爱立信、三星和苹果这种国际大鳄。


现在的华为,已经有了17万员工,去年销售收入3950亿,比互联网三巨头BAT加起来还要多,海外收入占6成,挣老外的钱,是国内第一家真正意义上的全球化高科技企业。


华为靠技术驱动称雄全球,去年华为申请了3898个国际专利,全球第一,现在苹果也在向华为付费购买专利了,华为也在发起对三星和美国T-Mobile的专利诉讼,这也是华为加速国际化的标志,华为还拥有高端芯片研发技术,都是完全具有自主知识产权的,海思麒麟,保证了华为在中高端智能机中的竞争力。

华为快速崛起的法宝—内部股票,大额分红

被南油集团除名之后,任正非也明白了国有体制的短板,创业需要冒险精神,国有企业中股份都是政府持有的,员工全部是打工仔,不求有功,但求无过,这碗饭就可以稳稳的端下去,对比中兴和华为的发展历程,华为是条猛狼,不断的去创新,跟对手硬碰硬的厮杀,中兴总感觉缺少一股狠劲,假如非要用一种动物来形容的话,感觉有点像狐狸,行事机敏胆小,跟着老大吃点肉,有点风声就赶紧跑。


从一开始,任正非就采用集资的方式创建华为,后面进入的员工都可以分配一定数额的内部股票,可以利用年终奖和分红入股,这很划算,因为过去的20多年里,投入回报都是几十倍甚至上百倍,慢慢华为就变成了集体所有制的组织,股东从几个人到了10万人,任正非个人的股份也稀释到1.4%了。


华为看起来是全员持股的,但是17万人的组织,股票其实主要集中在前3000个高级别员工手里,22级员工都有上千人,大部分是2000年以前进入的老员工了,根据去年的几百亿分红估算,22级员工基本都可以拿到500万以上的分红,华为也是国内年收入百万以上的员工人数最多的企业,接近一万人。


既然是全员持股,谁说了算呢?


华为有个员工持股会,是10万持股员工选出的51个代表,其实也是资深高管组成的,持股代表再评选出13个董事会成员,主要作用是战略决策,相当于人大,现在孙亚芳是董事长,负责具体经营决策的叫EMT小组,相当于国务院,任何关键决策都由EMT小组开会讨论,这才是华为真正的大脑。


EMT小组的成员除了任正非和孙亚芳之外,其他都是事业部老大和条线负责人,包括任正非的女儿孟晚舟,她现在是华为的CFO,在任正非的主导之下,华为还开启了轮值CEO制度,就是EMT的成员轮流当老大,体现了华为在管理高度集中下的民主。


也就是说,华为是集体所有制,但是管理决策采用高度的民主集中制,10万个股东没有任何决策权,真正行使决策权的是总共占股份不到10%的EMT小组。


轮值CEO的主要作用是常规的运营管理,不可能大的决策都是轮着来,那就乱了,任正非是华为战略决策的大拿,大事都是他亲自拍板,轮值CEO和EMT帮他分担华为运营中的具体问题。【制造业电商微信内容不错,值得关註】


过去几十年华为也没有缺过钱,因为每年都要增资扩股,向所有持股员工派发新股,员工肯定会行使这个权利,因为换成华为的股票,收益是银行利息的几十倍,都抢着把工资、分红再投进去,华为成了庞大的金融机构,看起来无数股东拿了几百亿的分红,其实这个钱大部分还在华为现金流里运转。


华为过去20多年里,一直保持超高速的增长,每年的分红都在增加,财富快速的向中高层和骨干员工集中,慢慢工资就成了零花钱了,分红才是大头,华为的人员流动性其实相当大,但是中高层和骨干员工几乎不流动,走到哪里能给千万年薪呢?骨干相当于被华为的持股模式捆绑了。


根据华为的持股机制,一个股东要想从华为离职,必须根据现在的股价清算退股,持股越多的老员工,越难离职,哪怕你厌烦了现在的工作,为了钱你可能也会继续干下去,这种分红机制也会出现职务跟收入倒挂的情况,比如办事处主任,有可能每年分红在500万以上,假如他要跳槽到同类公司,很可能只有一两百万的收入。


高度集中的管理决策机制,高度稳定的核心骨干群体,让人打鸡血的现金分红奖励,让华为形成了一套战斗力超强的狼性文化,任正非成了头狼,从交换机到智能手机,华为文化都屡试不爽。


前几年还有华为的离职员工想保留股份,到法院起诉华为这套股权机制,要求华为继续保留他们的股权,年年发分红,这涉及到华为的生存基础,当然官司的结果不用说大家也都明白,你懂得!


总结一下华为崛起的秘密:


1、高度分散的股权结构,还有高度集中的民主集中决策机制,任正非可以带领EMT成员自由的决策,不受任何股东的影响,比王石爽啊;


2、每年的大额分红,让骨干员工群体非常稳定,保证了华为狼性文化的延续;


3、通过分红和增资扩股,大部分收入又回到华为的现金流之中,保证了华为始终不差钱。

华为模式背后暗藏的危机

华为这种模式不是没有危机,三个业务关联度不高的事业部,有的老业务已经不增长了,像智能手机这种明星业务,还在高速扩张,员工都是拿的统一的虚拟股票,任正非担当了精神领袖的作用,将不同业务模块糅合成了一块砖。


华为最大的危机,就是任正非本人,毕竟他已经72岁了,没有人能想象他能干到80岁,那样对他这个年龄的人来说,太残忍了,华为也需要年富力强的领袖,继续带领华为开创新的历史。


华为这种集体所有制架构,阻碍了中高端人才正常的流动,华为现在是骨干员工不敢走,都占着坑,过去华为一直在高速扩张之中,中低层员工都还有盼头,能慢慢能熬出来,一旦华为的增速降低,华为就会彻底沦为上层人的游戏,好比分肉吃,极少数员工分了大头,绝大多数员工只能啃骨头喝汤,他们缺乏能够合理晋升的机会,中高层员工的流动性不足。


能想象再过十年吗?现在90年代进来的骨干员工都40岁左右了,再过十年都50多了,谁也不走,霸占着几乎所有的中高层岗位,老龄化的华为还有持续创新的能力吗?是否没能力的群体还在熬着拿红利的大头?


只要是华为增长的势头慢下来,华为就会成为骨干层固化的封闭型组织,成为典型的养老院,人人都熬到养老,被公司逼着强行退休,才会把位子让出来给年轻人。


去年华为最大的亮点就是智能手机,实现了超过5成的增长,但是现在三星在全球重新开始发力了,国内OPPO和VIVO也跟饿狼一样抢市场,华为手机不可能继续爆发式的增长了,跟三星打专利官司体现了华为手机国际化的意图,这条路很漫长,不可能一口吃个胖子。


可以预见到的是:高速增长了20多年的华为,终于开始慢节奏了,这给原有的股权结构和决策机制都带来了难题,华为是否会变成一家缺乏创新的养老型公司,慢慢开始夕阳红?


华为必须在危机到来之前,完成领导人的交接,按照扶上马、送一程的惯例,交接班的周期至少在3年以上,目前还没看到华为接班人的影子,我们只能为后任正非时代做几个设想。

后任正非时代的设想

1
子女接班—任平,还是孟晚舟?


华为内部有好几个任正非的家人,其他的不提了,儿女都在,女儿孟晚舟是CFO,掌握华为的财务大权,儿子任平也是华为的老人了。


当年的华为少帅李一男离开华为之后,还有人问他,你都是接班人了,为什么那么急的出来创业呢?李一男说还有任平呢,哪里轮得上我啊。


在2010年有个大新闻,当时媒体很多都报道过,说华为董事长孙亚芳要辞职了,因为任正非要让儿子任平当接班人,进入EMP小组开始培养,结果孙亚芳跟几个元老不同意,孙亚芳威胁要辞职,后来华为公关部紧急发了声明,声明这是谣言,孙亚芳干的好好的呢。


至于真实的内幕,呵呵,我不知道。


后来的华为董事会和EMT小组都没有看见任平的名字,唯一的变化就是孟晚舟出任了CFO,也进入了董事会和EMT,可能儿子在资深元老眼里反而成了禁忌,后来去下属服务公司做老总了,更加勤奋和谦卑的孟晚舟悄无声息的进入了决策层。


有没有可能孟晚舟接班呢?当然有可能,但是任正非一开始建立的全员持股机制,导致华为没有真正意义上的大股东,没有办法利用股权来决定接班人,宝能跟王石之争决定权在股权控制上,华为股权跟经营权其实是分离的,最后变成创业元老之间的妥协。


孙亚芳、徐直军、郭平和徐文伟都是创业初期就加入华为的元老,华为这种机制,起码表面看起来元老们都是平等的,他们都在华为呆了半辈子了,这种情感甚至比家的感觉还要强烈,所以他们更希望华为继续顺利的发展下去。


假如任正非让孟晚舟接班,一定要得到创业元老们的绝对支持,有那种众星捧月的集体责任感,就跟李泽钜在长江接班一样,李嘉诚让一群老臣都出来扶持,孟晚舟似乎比任平更容易得到元老们的认可,不过在华为也不容易实现,假如华为已经家族化了,这事很好办,假如强行推进,估计元老们动荡的可能性是存在的。


再熬个六七年,最年轻的EMT成员都快60岁了,那么估计也只有孟晚舟能接班了,我瞎说的,你们不要当真啊。


2
华为IPO,变成更加透明的公众公司


现在华为最大的问题是股权都集中骨干员工身上,任何企业都不可能永远是基业长青的,兴衰轮替是任何一个企业的宿命,假如华为将来有一天业绩不增长了,甚至亏损了,还能指望十几万员工给你填坑吗?


当然不可能!苹果现在还业绩下滑呢,诺基亚还曾经一柱擎天呢。


所以全员持股制一定是过渡时期的产物,在过去几十年伴随着手机电话的普及和手机智能化,各个风口都被华为赶上了,这个阶段全员持股的作用发挥到了极致,关键是未来怎么办?


假如华为IPO,按去年的市值,按30倍市盈率计算,大华为大概也能值上万亿,那么资本可以去收购员工手里的分散股权,最后推举新的董事会,让华为成为一家透明的公众公司。


不用担心华为上市了,然后华为文化就解体了,华为就没有竞争力了,IPO和资本不是洪水猛兽,同样文化强悍的阿里、腾讯上市后的表现一直很好。


说句实话,一旦华为IPO,任正非要退休,不会带着20个亿撤股走人,股权至少价值上百亿,只要他愿意,他可以永远是华为的股东,甚至董事会的成员,退休的问题都顺利解决了。


又有人担心了,员工套现都跑了,华为的竞争力在哪里呢?


阿里也经过这个过程了,一样顺利实现了过渡,管理层和年轻骨干大部分不会走的,很多骨干都把公司当家了,他们有梦想,那些本来就熬着日子的老员工,也该走了,留下位子给更适合的年轻人,实现对华为关键岗位的大换血,从长远来看,只有不断实现新老更替的组织才更有活力,毫无疑问,一旦华为IPO,就一次性甩掉过去所有的历史包袱。


华为IPO,相信普通员工都是开心的,股票价值涨十倍,没准在深圳连房子都买好几套了,现在深圳的房价疯了,反正比华为分红的速度快很多。


3
从创业元老里选出少壮派接班人,延续华为文化


不光任正非,就是孙亚芳也60多岁了,也面临退休的问题,但是华为有几个50岁左右的壮年领导人,比如徐直军和郭平,他们完全有能力带领华为走向下个十年,任正非也可以选一个年轻一点的接班人,然后花几年重点培养起来。


这种接班方法,还是需要任正非扶上马,才能顺利实现华为的交接,至少让目前的华为文化顺利的推进下去。


作为国内科技业的第一面旗帜,华为的接班人不仅关系到17万华为人的利益,也关系到中国的科技业能否实现真正的腾飞,过去20多年,华为都是将完全自主知识产权的产品销售到全球,下一步,智能设备和物联网大行其道,需要华为能够更平稳的实现接班人的过渡,继续带领华为这艘科技巨舰踏浪而行。


任正非是中国的,华为是全球的,已经72岁的任正非还在华为的岗位上坚持,无论食堂打饭还是深夜出差打车,我们都能感受到老人沧桑背后的那份执着,无论他何时退休,都绝对是中国科技兴国的第一人,没有任何人能跟他PK,不仅在华为,在整个中国,他已经深深的刻下了自己的印记。


任正非已经将后半生全部奉献给了华为,持有股份只剩下1/70,相信无论他选择谁来接班,一定会对华为的未来更好,我们毫不怀疑他的梦想,一个72岁的老人,已经抽空了自己,财富和精神留给了17万华为人,他不会有任何的私心。


谢谢收看本期的旺说,最后大家可以讨论一下,你认为任正非应该如何选择接班人,才能对华为的未来更好呢?可以在旺说的讨论区(本文下方)自由留言,咱们下期再见!


任正非经典语录


1、(从部队)走入地方后,不适应商品经济,也无驾驭它的能力,一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗,被人骗过。后来也是无处可以就业,才被迫创建华为的。


2、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。


3、一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活,爱情又是美好生活中最重要的部分,但爱情就像独木桥一样,人家过了,你就不能过。离家已经五年,在残雪消融、溪流淙淙的时候,面对自横的独木桥,真不知别人是否已经过去,心爱的姑娘可安在。那种惆怅,那种失落,那种迷茫,成功了又能怎么样?


4、我认为人是怕痛的,太痛了也不太好。


5、人是有差距的,要承认差距存在,一个人对自己所处的环境,要有满足感,不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感,就会不断地折磨自己,和痛苦着,真是生在福中不知福。这不是宿命,宿命是人知道差距后,而不努力去改变。


6、世界上一切资源都可能枯竭,只有一种资源可以生生不息,那就是文化。


7、什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长。


8、任何一个国家、任何一个民族,都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上,只能在独立自主的基础上,才会获得平等与尊重。


9、职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路,还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多,这就是效率不高的根源。在引进新管理体系时,要先僵化,后优化,再固化。


10、要敢想敢做,要勇于走向孤独。不流俗、不平庸,做世界一流企业,这是生命充实激越起来的根本途径。


11、“王小二卖豆浆,能卖一块钱一碗,为什么要卖五毛钱?我们产品的毛利,要限定在一定水平,太高或太低都不合适。”


注解:有时,自己给自己的优势产品降价,不要等竞争对手进入后再降价,用抬高进入的门槛,来阻止新的竞争者进入,反而能够获得长远的竞争优势,INTEL就是典范。


12、2001年,杨元庆来华为参观时,杨元庆表示联想要加大研发投入,做高科技的联想,任正非以一位长者的口吻对他说:“开发可不是一件容易的事,你要做好投入几十个亿,几年不冒泡的准备。”


注解:研发作为一种战略性投资,其利益与风险同时存在。


13、时光不能倒流,如果人能够从80岁开始倒过来活的话,人生一定会更加精彩。


注解:年轻人不要光从书本上学习,一定要学会从实践中学习,从经历的失败和磨难中学习。


14、任正非问人力资源部员工:“如果邓小平到华为公司应聘,我们是否录用?”


注解:企业在招聘人才的时候,一定要考虑人/职的匹配,邓小平不是不能用,但是先要考虑清楚用来干什么?


15、1999年,内地某副市长来华为考察参观,在欢迎晚宴上,副市长问任正非:“为了促进企业的发展,政府究竟应该干些什么?”任正非笑着回答到:“政府什么也不要干,政府只要把道路修好、把城市绿化好,就是对企业最大的帮助。”


注解:政府在转变职能的过程中,可以多听听来自企业的意见。


16、我们的战略规划办,是研究公司3——5年的发展战略,不是研究公司10年、20年之后的发展战略,我不知道公司是否能够活过20年,如果谁要能够说出20年之后华为做什么话,我就可以论证:20年后人类将不吃粮食,改吃大粪,我的道理是……


注解:在迅速变化的市场环境中,规划和预测五年的发展,已经非常的困难,预测20年的人,可以成为未来学家,但绝不是在企业里。


17、在华为的员工大会上,任正非提问:“2000年后华为最大的问题是什么?”大家回答:不知道。任正非告诉大家:是钱多得不知道如何花,你们家买房子的时候,客厅可以小一点、卧室可以小一点,但是阳台一定要大一点,还要买一个大耙子,天气好的时候,别忘了经常在阳台上晒钱,否则你的钱就全发霉了。


注解:钱多未必就是好事,不懂的如何合理的利用资金的话,再多的钱也会发霉。


18、华为没有成功,只是在成长


注解:华为才发展了十几年,绝不能算作成功,能够长期持续的存活,成就百年基业,也许才是成功。


19、任正非在一次高层会议上提问:“我的水平为什么比你们高?”,大家回答:不知道。任正非说:“因为我从每一件事情(成功或失败)中,都能比你们多体悟一点点东西,事情做多了,水平自然就提高了。”


注解:勤于思考,注重在实践中积累和学习。


20、“华为没有院士,只有院土。要想成为院士,就不要来华为。”


注解:“院土”,即任正非所说的“工程商人”。企业搞产品研发,不是搞发明创造,不是要破解歌德巴赫猜想,而是要对产品的市场成功(商业成功)负责


21、华为一新员工,刚到华为时,就公司的经营战略问题,写了一封“万言书”给任正非,任正非批复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。”


注解:“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”。员工最重要的还是要做好本职工作,不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。作为一名新员工,对企业没有任何的理解,怎么可能提出合乎实际的建议。


22、在一次华为公司总裁办公会上,任正非问:“毛泽东会打枪吗?谁见过毛泽东打枪?他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众,会运动干部。”【制造业电商微信内容不错,值得关註】


注解:管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作,你的下属的成功决定你的成功。——惠普之道


23、任正非在一次董事会上说:“将来董事会的官方语言是英语,我自己58岁还在学外语,你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”


华为任正非:人感知自己的渺小,行为才开始伟大


大机会时代,不要机会主义。经济寒冬之时,更要专注,兢兢业业。——任正非

任正非,华为技术有限公司创始人兼总裁

小时候,妈妈给我们讲希腊大力神的故事,我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄,传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期,突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰,死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义,也不是没有意义,它迫使我们在学习上争斗,成就了较好的成绩。


当我走向社会,多少年后才知道,我碰到头破血流的,就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团,当兵多年没入了党,处处都处在人生逆境,个人很孤立,当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时,已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月,才觉得,怎么会这么幼稚可笑,一点都不明白开放、妥协、灰度呢?


不惑之年才创华为,前途充满不确定性


我是在生活所迫,人生路窄的时候,创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的,这个人生真谛。我看过云南的盘山道,那么艰险,一百多年前是怎么确定路线,怎么修筑的,为筑路人的智慧与辛苦佩服;我看过薄薄的丝绸衣服,以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的,而折服,织女们怎么这么巧夺天工?天啊!不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到,组织的力量、众人的力量,才是力大无穷的。

人感知自己的渺小,行为才开始伟大。在创立华为时,我已过了不惑之年。不惑是什么意思,是几千年的封建社会,环境变动缓慢,等待人的心理成熟的一个尺度。


而我进入不惑之年时,人类已进入电脑时代,世界开始疯起来了,等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年,所谓的专家,竟然越来越无知。不是不惑,而是要重新起步新的学习,时代已经没时间与机会,让我不惑了,前程充满了不确定性。


我刚来深圳还准备从事技术工作,或者搞点科研的,如果我选择这条路,早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。


我转而去创建华为时,不再是自己去做专家,而是做组织者。在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理,如果不能民主的善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求,如何组织起千军万马,这对我来说是天大的难题。

华为创业初期

我创建了华为公司,当时在中国叫个体户,这么一个弱小的个体户,想组织起千军万马,是有些狂妄,不合时宜,是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工,那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折,感悟到与员工分担责任,分享利益。

创立之初我与我父亲相商过这种做法,结果得到他的大力支持,他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花,竟然今天开放到如此鲜艳,成就华为的大事业。

在华为成立之初,我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实,我也领导不了他们。

前十年几乎没有开过办公会类似的会议,总是飞到各地去,听取他们的汇报,他们说怎么办就怎么办,理解他们,支持他们;听听研发人员的发散思维,乱成一团的所谓研发,当时简直不可能有清晰的方向,像玻璃窗上的苍蝇,乱碰乱撞,听客户一点点改进的要求,就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务的了,我根本就不懂财务,这与我后来没有处理好与财务的关系,他们被提拔少,责任在我。

也许是我无能、傻、才如此放权,使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为。我那时被称作甩手掌柜,不是我甩手,而是我真不知道如何管。今天的接班人们,个个都是人中精英,他们还会不会像我那么愚钝,继续放权,发挥全体的积极性,继往开来,承前启后呢?他们担任的事业更大,责任更重,会不会被事务压昏了,没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性,相信接班人们的智慧。


 从甩手掌柜变成文化教员


到97年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。我请人民大学的教授们,一起讨论一个“基本法”,用于集合一下大家发散的思维,几上几下的讨论,不知不觉中“春秋战国”就无声无息了,人大的教授厉害,怎么就统一了大家的认识了呢?从此,开始形成了所谓的华为企业文化,说这个文化有多好,多厉害,不是我创造的,而是全体员工悟出来的。


我那时最多是从一个甩手掌柜,变成了一个文化教员。


业界老说我神秘、伟大,其实我知道自己,名实不符。我不是为了抬高自己,而隐起来,而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工,以及客户的宽容与牵引,我只不过用利益分享的方式,将他们的才智粘合起来。


公司在意志适当集中以后,就必须产生必要的制度来支撑这个文化,这时,我这个假掌柜就躲不了了,从上世纪末,到本世纪初,大约在2003年前的几年时间,我累坏了,身体就是那时累垮的。身体有多项疾病,动过两次癌症手术,但我乐观……


那时,要出来多少文件才能指导,约束公司的运行,那时公司已有几万员工,而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了,社会上那些承受不了的高管,为什么选择自杀。问题集中到你这一点,你不拿主意就无法运行,把你聚焦在太阳下烤,你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作,仍然是一头雾水,衣服皱巴巴的,内外矛盾交集。


我人生中并没有合适的管理经历,从学校,到军队,都没有做过有行政权力的“官”,不可能有产生出有效文件的素质,左了改,右了又改过来,反复烙饼,把多少优秀人才烙糊了,烙跑了……这段时间的摸着石头过河,险些被水淹死。


2002年,公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。真的,不是公司的骨干们,在茫茫黑暗中,点燃自己的心,来照亮前进的路程,现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工,增强信心,功不可没。


我像海绵一样,善于吸取总结他们的精华


大约2004年,美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时,认为我们还没有中枢机构,不可思议。而且高层只是空任命,也不运作,提出来要建立EMT(ExecutiveManagementTeam),我不愿做EMT的主席,就开始了轮值主席制度,由八位领导轮流执政,每人半年,经过两个循环,演变到今年的轮值CEO制度。【制造业电商微信内容不错,值得关註】

也许是这种无意中的轮值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成长。轮值的好处是,每个轮值者,在一段时间里,担负了公司COO的职责,不仅要处理日常事务,而且要为高层会议准备起草文件,大大地锻炼了他们。同时,他不得不削小他的屁股,否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门,带入了全局利益的平衡,公司的山头无意中在这几年削平了。

经历了八年轮值后,在新董事会选举中,他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度,他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略,着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域,以推动扩张的合理进行。

华为组织架构

这比将公司的成功系于一人,败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车,牵引公司前进。他走偏了,下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向,使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

我不知道我们的路能走多好,这需要全体员工的拥护,以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明,引出来的集体奋斗与集体智慧,若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献,廿多年的辛苦就值得了。

我知识的底蕴不够,也并不够聪明,但我容得了优秀的员工与我一起工作,与他们在一起,我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃,夹着我前进,我又没有什么退路,不得不被“绑”着,“架”着往前走,不小心就让他们抬到了峨眉山顶。

我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我,从一个“土民”,被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样,善于吸取他们的营养,总结他们的精华,而且大胆地开放输出。


那些人中精英,在时代的大潮中,更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地,他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度,相信制度的力量,会使他们团结合作把公司抬到金顶的。


作为轮值CEO,他们不再是只关注内部的建设与运作,同时,也要放眼外部,放眼世界,要自己适应外部环境的运作,趋利避害。我们伸出头去,看见我们现在是处在一个多变的世界,风暴与骄阳,和煦的春光与万丈深渊……并存着。


千古兴亡多少事,一江春水向东流


我们无法准确预测未来,仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落,即使公司大幅度萎缩,我们不仅要淡定,也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革,更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响,也不能躺在过去荣耀的延长线上,只要我们能不断地激活队伍,我们就有希望。


历史的灾难经常是周而复始的,人们的贪婪,从未因灾难改进过,过高的杠杆比,推动经济的泡沫化,总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向,更努力地工作,任何投机总会要还账的。

经济越来越不可控,如果金融危机的进一步延伸爆炸,货币急剧贬值,外部社会动荡,我们会独善其身吗?我们有能力挽救自己吗?我们行驶的航船,员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样,给我们集资买油吗?历史没有终结,繁荣会永恒吗?

我们既要有信心,也不要盲目相信未来,历史的灾难,都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题,但我们可以通过归纳找到方向,并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态,以此来预防未来。


死亡是会到来的,这是历史规律,我们的责任是应不断延长我们的生命。


千古兴亡多少事,一江春水向东流,流过太平洋,流过印度洋……不回头。



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