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崔维星自敲“警钟”:德邦还能走多远

华夏基石e洞察2019-06-27 18:25:49

原创声明
  • 作者:王祥伍(华夏基石首席企业文化专家)

  • 本文编自《借力咨询——德邦成长背后的秘密》一书,已由中华工商联合出版社出版

  • 来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

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德邦还能走多远


经过十余年的发展,2010年时的德邦已经取得了一些成就,但此时也恰恰可能是它最脆弱的时候。德邦深知,成功容易让人变的惰怠和自大,让人变的固步自封。而如果背负上了成功与辉煌的包袱,德邦其实离消亡就不远了。


在未来的很多不确定性中,既有的成功经验能支持德邦继续前行吗?能前行多远、多久?理论上讲,没有倒闭不了的企业,没有沉没不了的船,德邦也不例外。但德邦试图尽一切努力去尽可能延缓消亡的到来。


2010年末,崔维星在德邦内部刊物《德邦人》头版刊登了署名文章《戒骄戒躁,潜心学习》,其中四次提谨防骄傲自满:


如果我们现在真的就认为德邦已经是最牛的了,可能这是很危险想法。


记得我在大学学习游泳的时候,为了去参加游泳比赛能拿个好名次,天天勤学苦练,练到最后,只有一个人游得比我好。我就想,如果去比赛,我肯定可以拿到名次。可结果是,在后来的比赛中,我大概只拿了第七八名,根本没有拿到任何奖项。这个时候,我就开始反思:不是我发挥失常,而是在我以为我比很多人都牛的时候,真正的高手藏着了,没出来露脸呢!从那以后,做事情,我再也不敢骄傲自满了。


大家都知道华为,那我们可以讲讲华为的故事。华为在1988年靠24000元起家,七八个人,刚开始可以说是一无所有。但是华为低头发展了二十多年,2009年销售收入已经超过200亿美元,离世界第一仅一步之遥。就是如此优秀的企业,在过去的这二十多年里,不仅从未说过对未来有多么乐观,反而还一直在敲“冬天”的警钟。例如“华为没有成功,只是在成长”、“我们公司太平的时间太长了,和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难”……这些任正非的危机言论都是为我们所熟知的。华为尚且如此,我们哪有资格骄傲自满?


华为在1995年就开始酝酿《华为基本法》,联想在1997年就写出了《联想为什么》,今天读来,这里面的很多东西是现今的许多企业都尚且无法企及的,也就是说今天的德邦甚至远比不上二十多年前的华为和联想。二十多年有时就是一个时代的差距,今天,我们仍不知道要开始弥补这个差距,甚至看不到这个差距的话,未来就更没有可能和他们比肩了。发展尚且迫不及待,哪有时间骄傲自满?


在我国经济持续多年快速发展、一枝独秀于世界的同时,放眼当下中国的物流企业,数十年前就“低小散乱”的状况依然没有太大改观,这与我国快速发展的经济形势极不相称。不管德邦想还是不想,时代都正在召唤物流行业的崛起。不管是不进则退的发展规律的驱动,还是这个时代强劲的召唤,作为零担物流龙头的德邦都必须迎难而上,肩负起历史和行业所赋予的使命。肩上的担子如此沉重,哪敢骄傲自满?


如果说这种“不能骄傲自满”只是口头和言语上的表态,那么崔维星及他的高管团队关于企业生死存亡问题的一连串思考,则显得深刻得多。

企业也好,个人也罢,出问题的时候往往不是在它最困难的时候,而是在它最顺利的时候。在资源受限的时候,你可以顺利发展;如果资源不再限制你了,你准备好了吗?机会是给有准备的人提供的。对于那些没有准备好的人,踏上有无限发展空间的快车,很可能就是个灾难。


无论是当年的爱多公司、秦池集团,还是三株集团,它们迅速成长以致远远超出最初设想的同时,几乎都不可避免地造成了企业的管理、人才等远远跟不上市场发展的问题,从而为未来的发展埋下了隐患。


如果“其兴也勃焉,其亡也忽焉”是很多企业心中所谓的宿命,那么对在2010年刚刚超越对手、正在快速发展的德邦而言,是处于“正兴”,还是 “将亡”,是个过去从未想过的命题。因为德邦过去一直在日复一日地都在盯着一个目标——赶超前面的对手,而当自己现在突然成为领头羊了的时候,必须开始思考:


德邦还能走多远?


德邦要到哪里去,怎么去?


我国2010年GDP为40万亿元,其中运输业总值为1.6万亿元,占GDP的4%;在这4%里面,公路运输部分占据50%,大约为8000亿元的市场份额;在这8000亿元中,整车物流占据75%,零担物流占据25%左右,也就是2000亿元左右,且保持着每年15%以上的增速。德邦物流正是属于公路零担物流领域。


中国公路货运企业总数超过79万家,从业人员逾千万,且集中度非常低,排名前五位的零担物流企业所占市场份额还不到总和的3%,而美国的这个数据是60%,欧洲是28%。因此,并购整合和产业升级是必行之路。有专家预测,在可见的未来,中国物流行业将进入跑马圈地、群雄逐鹿的年代,并最终形成多足鼎立的局面。


大风将起,中国物流快递业在各种并购新闻也是层出不穷。一方面,外资并购国内物流企业,效果不佳,强风过后,所带无几。另一方面,以EMS、中铁为代表的国字头物流快递正在谋划转型,中国对外贸易运输(集团)总公司与中国长江航运(集团)总公司完成了合并重组;中国邮政集团完成了速递和物流两大专业总部的整合;中国诚通集团与中铁快运、中铁集运签署战略合作协议;中国铁路物资(集团)总公司与西本新干线电子商务有限公司签约重组。


风起云涌之时,民营企业的命运也是跌宕起伏。2009年年底,新时代国际运输服务有限公司并购国内知名的通成物流;几乎同时,曾一度排名国内快递前十的DDS(深圳东道物流)倒闭;2010年,中外运敦豪公司收购全一快递公司;阿里巴巴正式入股民营快递企业星辰急便;海航集团收购60%股份重组天天快递;百世物流收购业内排名第六的汇通快递……物流专线们也开始奋起,因为是中国货运的主力军,他们几乎不可能退出这个领域,开始尝试以物流联盟或搭建平台的形式进行资源整合,抱团发展,上海卡行天下供应链管理有限公司、安能物流就是这种类型的代表。


而此时,新兴的、呈爆发式增长的电商行业也摩拳擦掌纷纷进军物流,一时风头无两。2010年我国电子商务市场交易额已达4.5万亿元,同比增长22%。商务部预计,未来五年我国电子商务交易额将保持年均30%以上的增长速度。无论是淘宝系还是独立B2C的成长,海量订单都带动了第三方物流快递的飞速成长。同时,继京东商城、凡客诚品等自建物流的模式被业界认可后,淘宝、卓越、苏宁易购、1号店等大型电商都开始纷纷自建物流。


一切都才刚刚开始。物流,显然是能与互联网一样在未来大有可为的行业。作为经济发展的晴雨表,随着中国经济的快速发展,中国物流业也势必会迎来新一轮的增长。


中国物流企业普遍存在着网络不健全、物流信息化程度低、技术设备差等发展难题,2008年-2009年的金融危机让“低、小、散、乱”的中国物流产业升级、重新洗牌的步伐至少加快3年。物流企业相互并购加快,银行、基金等金融机构的加紧介入都将促使物流产业结构、运作模式升级。而高铁时代区域经济新布局、物联网等新技术的加大开发和电子商务的推进,都将为物流企业提供新的机遇、新的挑战、新的变数和新的不确定性。


我国零担物流市场潜在规模巨大,市场培育难度较高,在未来的10~20年内,国内中小型专线零担运输企业将长期存在。但市场培育出一批规模经济突出、服务特色鲜明的第一阵营物流企业团队,也是大可预期的。问题是,这里面肯定会有德邦吗?


转型迫在眉睫


一般来讲,企业规模扩大的背后是企业生产方式的不断升级。企业处于单件生产阶段,一般是小规模的作坊式生产,赚一票是一票,甚至打一枪换一个地方;企业进入小批量生产阶段,企业开始有选择性地生产有竞争优势的产品,并开始对生产系统进行投入;企业进入大批量生产阶段后,即德邦目前所处的阶段,企业实行流水线生产和标准化运作,以标准化的低成本的运营能力和大规模的销售能力对抗竞争对手;而当企业进入大规模定制阶段后,如华为、丰田、IBM、UPS快递这样的企业,则更加强调精益生产,强调持续创新和深刻的客户理解,企业的核心能力在这时也体现为敏捷反应和无缝整合的能力。


2010年的德邦虽然在营业收入上继续实现了60%以上的高速增长,但是企业规模扩大的背后却不见生产方式的不断升级,而是网点数量与员工规模等硬数据与营收总额保持了几乎一样的增速,甚至2010年相对于2005年,人均销售收入已呈现下降的迹象。显然,德邦的规模化更多的是量上的累加,而缺乏生产方式的提升,缺乏系统化的、核心能力的提升。


1
战略管理上,未来靠什么增长


德邦在2004年确立了以网点和服务为核心竞争力的发展战略,即依靠建设全覆盖的、无处不达的网点延伸能力和提供优于竞争对手的服务品质来实现发展。也正因为如此,德邦从一家区域性的物流公司逐渐成长为了一家全国性的物流企业。德邦有一套自成体系的选址开点模式,这套标准化的流程保证了德邦的网点扩张速度和成功率。截至2010年年底,德邦在全国已经有营业网点1100多家,同比增长了近80%,成为国内网点数量第二的公路零担货运企业。


一方面,德邦此时的网络开发策略和能力,依然能较好地实现对当前业务的支撑,但随着规模的持续扩大,也有可能会面临新的挑战。第一,以网点扩张带动收入增长的模式未来肯定还是适用的,问题是到底能适用多久?第二,从内部能力建设上讲,当企业发展到网点多、线路多、业务量繁多、运输车辆更多的规模时,系统复杂程度也会大幅度提高,运输网络、线路、流程和日常管理有可能远远超过个人经验的能力,怎么办?第三,如果未来网点扩张带动收入增长的模式有局限了,德邦如何实现持续增长?那么新的带动收入增长的模式是什么?如何权衡新模式对现有业务可能造成的冲击?


另一方面,德邦虽然是有战略的,但却并没有形成强大的、系统的管控能力以致存在效益不稳定的情况。从德邦当时所处整体环境来看,公司上下都在很努力地完成收入目标,但是人力、房租、水电等成本也都在逐年走高。另一个有说服力的情况就是德邦的利润情况:德邦虽然在收入一直保持着快速增长,但利润率却是经常像像坐过山车一样,不断地上下波动起伏,时好时坏。这样的企业在面对危机时,风险很大。


战略竞争之父迈克尔•波特的成本优先战略就认为,企业必须坚决地建立起高效规模的生产设施,在经验的基础上全力以赴降低成本。为了达到这些目标,就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务及其他方面也不容忽视,但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。因为该公司成本较低,意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时,这个公司依然可以获得利润。

前几年,每当效益不好的时候,德邦上下就会突然紧张一下,然后开始一场节约运动,几年下来,应该讲贯彻得还算不错,节约意识基本深入每一位员工的心里了,变成了自觉习惯。但是,效益终究不是“抠”出来的,真正有核心作用的效益可能并不是一两张纸、一两度电、一两滴水的问题,而是要实实在在做出来的。所以德邦在大力保证收入增长的同时,如何搭建完善自身的管控体系,提升系统思维和资源有效整合的能力,在管理中出效益,成为关系德邦未来能否持续保持竞争优势的关键命题。


2
管理能力上,如何实现突破


德邦在十几年的发展中,形成了独具特色、快速有效的管理模式。自从2005年开始校园招聘以来,也形成了人才结构的新老结合,梯队合理,员工队伍忠诚度高、年轻、活力、有冲劲。但是随着组织的快速扩大, 组织能力与个人能力的提升也正在遇到瓶颈。


  • 沟通协作问题突出


德邦在2003年后,为了保证管控有力,采取了垂直化的管理架构(如图2-1所示)。总部设有经营部门、运营部门、人事部门、财务部门等不同管理系统,而下面一级级的区域分支都是对本系统内部领导垂直汇报,而不是所在地的领导,所以同一个区域的各系统负责人大多都是平级的,彼此之间没有汇报关系。


这样的管理结构,德邦物流已经坚持了近十年。相比一些组织或企业的政令不出门或执行走样,在以强大的门店网络资源为核心竞争力的物流行业,德邦的这种管理结构表现出了非常出色的执行力。这与德邦当初选择放弃门店加盟制,而选择门店直营化的初衷相吻合。德邦认为门店的直营化利于管控,可以保证全国统一的服务和运营质量,可以保证客户在任何一家德邦门店都享受到标准化服务。



图2-1德邦的垂直化管理架构


物流服务是链条式的服务,从客户下单、上门收件开始,经历多次中转和运输,一直到最后安全准时的送到客户手中,这个流程才算完成。在此过程中,协作配合不畅导致的任何一个环节的时效延误、货物破损丢失等问题,都是对德邦服务的否定。德邦的垂直化管控模式,在保证高效执行力的同时,由于各系统考核导向的不同,比如经营部门重收入,运营部门重利润,职能部门虽然肩上扛着指标却无法调动一线资源等,有时会存在利益不一致的情况,彼此间就有可能出现一线之间沟通不畅,相互协作配合不到位的问题。一线和职能部门之间也是相互提意见,一线认为职能规章制度不切合实际,职能认为一线执行不到位。而且随着组织的不断扩大,经营与运营部门在区域层面上的协同与沟通不足,自成体系,很有可能导致直接面向客户的营业部门无法快速响应客户需求,从而使客户满意度下降。


德邦组织管理上的另一个问题是专业分工过细,导致有时不能系统地、全局性地考虑问题,部门间扯皮和推诿现象增多。因为在行业内没有现成的管理模式和管理经验可参照,所以在十几年的自我探索历程中,德邦的总部职能部门已经形成了较强的研究能力,几乎每个系统都有专设的研究部门,每一个政策措施的出台背后都有千军万马。随着规模的扩大和管理的逐渐精细化,研究的范围越来越广,课题也越来越深入,所以专业化分工越来越精细。这种精细分工在使德邦对很多问题都有极致深入且准确研究的同时,也导致了职能部门不断膨胀、管理层级过多、职责分工模糊不清等一系列问题。德邦这种各系统相对独立分离且分工过细的情况,缺少统一规划和相互协同,容易造成资源重复配置,不能有效共享,形成合力。


  • 人员能力突破艰难


有一种通俗说法说:“百人企业靠人管理,是为人治;千人企业靠制度管理,是为法治;万人企业靠文化管理,是为文治。”假设以上说法是科学的,那么德邦到底处在哪个治理阶段或者哪个治理阶段的特征最为明显呢?德邦人数在2009年就已过万,2010年更是超过了两万人,德邦强大的文化引力场也极大地调动了全体员工的积极性,维系了强大的企业凝聚力;德邦的制度管理精细而标准化,各种对制度执行的抽检与督导也已形成常规,但德邦最明显的管理特征依然是“人管人,再靠人管事”。


源自创业初期形成的灵活机动的、能充分发挥每个人积极性与最大潜力的管理方式,在德邦成为万人企业之后,个人权威大于制度权威、领导评价重于绩效评价、一切决策看领导、拍脑袋决策等现象依然是管理的常态。


另外,由于德邦的用人策略是全部内部培养,坚决不外招,所以德邦的管理逐渐形成了“草根与应届生共治天下”的局面,即一部分管理者是创业初期的学历不高的元老,另一部分是后来在校园招聘的没有任何工作经历的应届大学生。如此结构的德邦团队对如何管理大企业其实是没有认知和概念的,属于典型的既没吃过猪肉也没见过猪跑。德邦能有今天的局面,是他们通过十几年兢兢业业的持续努力才得来的。对于他们来说,今天管理一个三万人的德邦,是人生第一次,明天管理一个五万人的德邦,还是第一次,甚至每天时刻都在面临挑战。今天你能管得了20亿元的企业,是不是明天就一定能管得了100亿元、500亿元的企业呢?答案是不一定的。君不见无数创业型公司在达到一定量级后都无法再突破的事实?靠自我摸索,终究是进步缓慢、突破艰难。


多大量级规模的企业,就需要多大能力的管理水平与之相匹配。德邦要想做成百亿、千亿级企业,就需要破除个人英雄主义,树立制度权威,从草莽的创业文化过渡到职业化;提升现有管理能力,实现管理专业化、高水平化。这是德邦未来持续成长核心中的核心。


3
信息化能力建设迫在眉睫


在物流这个传统行业,信息化的作用更是“运筹帷幄之中,决胜千里之外”,完善先进的IT系统,是物流企业提升客户体验、优化成本、改进管理流程和供应链结构、打造自身核心竞争力的关键因素。以空驶率为例,中国物流公司的空驶率平均不低于40%,而在国外这一数字却仅为5%~8%。可见,如何有效地进行资源配置、提升企业的经济效益实现节能社会效应的双赢,信息化建设在这其中成为主竞技场。


德邦正处于业务大发展阶段,业务规模和管理复杂度都在急剧扩张。作为一个高度依赖流程的行业,IT必须担负起流程固化和服务支持的工作,并成为企业的核心竞争力之一。进入2011 年,德邦业务量持续增长、业务种类不断扩展,以ERP(企业资源计划)为代表的整体信息系统面临着如何更好地支持业务快速发展及支撑管理的压力。以苏宁、顺丰等为代表的一批优秀企业,其每一次核心系统改造,都拉动了公司的业务成长,这更加凸显了信息化改造对德邦发展的必要性和紧迫性。


但是信息化的建设又不是孤立的,而是完全依托于企业的业务模式、系统化的管理思维和完善的业务流程。如果缺乏清晰的、固化的前端逻辑,盲目的信息化投入在未来可能除了重复的、纠结的更新建设,就只剩重新推倒设计了。没有对企业运营和管理能力本质上的思考和提升,后端的信息化建设也只能是心有余而力不足。


所以在快速发展阶段,如何勾勒出大企业的管理思维,然后将之以信息化的手段予以固化,实现物流管理的信息化、高效化、智能化,打造企业竞争的又一核心竞争力,也是德邦面临的重大课题之一。


物流行业前景广阔,虽然竞争激烈、对手众多,但是行业整合的契机正在到来,凭借已有的规模和优势,德邦进入中国物流第一梯队,大有可期。德邦要想抓住难得的发展机遇,必须转型提升。制定清晰明确的发展战略,整合提升内部管理水平,打造大企业管理能力,建立战略优势、管理优势、信息化优势,既是当务之急,更是一个漫长而艰难的过程。应对成功,企业发展则迈向新高;应对不力,企业将有可能原地踏步,止步不前,甚至被淘汰出局。


樱桃好吃树难栽,大旱来了怎么办?面对朦胧的前途,德邦别无选择。


探索与困惑


吉姆•柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出的“飞轮理论”中谈到,从优秀到卓越的转变,就像是推动飞轮的过程,一开始很费力,使之慢慢地转动起来,但是越到后面,飞轮越会自己旋转,而且快到你难以想象的程度。也就是说,管理是个慢变量,没有一蹴而就的奇迹。


德邦处在一个相对稳定的传统行业,玩法只有那么几种,老对手们彼此心知肚明,几乎没有一夜暴富的可能性。同时,德邦也没办法光依靠几位明星员工就能在商战中于百万军中取上将首级,它必须安安静静地修炼内功,老老实实地凭借管理的力量,将员工个人的努力凝结为组织整体的能力,硬碰硬地在市场较量中获得生存空间。


其实德邦在很早以前就开始做出了各种尝试,包括打破不用空降兵的惯例而尝试空降外部人才,在企业内部搞创新改善、管理人员外训、标杆管理等。



1
空降兵的失败


一提到管理能力的提升,最容易想到的就是直接外聘,空降高手。但德邦的心理障碍恰恰在于其人力资源管理和企业文化的一个重要特色就是立足于人才的自主培养,基本不外招空降人员。德邦的快速发展,提供了大量的发展岗位,而且德邦是内部提拔的文化,这些都为2005年以来的校园招聘入职员工提供了广阔的发展机会,最大程度地保证了他们的忠诚度和积极性。这些高素质人才通过他们的不懈努力又反过来促进了企业的发展,实现了良性循环。因此不招空降兵一直被德邦认为是保持其铁板一块企业文化的重要保障。


尽管在管理能力上提升缓慢、突破艰难,很多人游说德邦采用空降人才的做法,但德邦一直难为所动。因为德邦认为,空降人才可能面临的最大问题就是文化融入问题;其次,有可能造成内部薪资不平衡,影响团队积极性;最后,对空降人员管理得过严或过松都有可能产生问题,可能会对公司的现有管理制度造成一些冲击。


但是从2010年开始,眼见自己的IT信息化建设能力与行业领先者之间差距过大,甚至落后五六年以上,而内部老员工缺乏大项目历练,新员工多,同样缺乏经验,高压之下甚至一度出现高离职率,德邦经过慎重考虑和甄选,最终于2010年-2011年间在IT领域尝试引进了数位外部技术人才。


这些外招人员专业技术水平很高,薪资待遇与德邦内部同级别人员差距不是很大。他们进入德邦后,分别负责了IT架构设计、研发、数据中心等相关部门的技术工作,帮助德邦梳理和构建了一个较为良好的IT基础,培养了一批后来的IT中坚人才。但是因为文化融合的问题,这些外招人员后来还是陆续离职。


核心高管和核心岗位,德邦不会选择外招,而技术性人才本身就流动性很大。回到提升管理能力的本质命题,从长远出发,德邦必须探索出符合自身实际的发展路径。


2
依靠创新改善


  • 创新小组阶段


在2008年年末经济不景气的时候,德邦就在想应该更深入地发挥全体员工的聪明才智,一起来为企业效益增长做贡献。所以就成立了创新管理小组,一方面鼓励员工积极为企业发展建言献策,出主意、出点子;另一方面对各种建议进行论证,经评估可行的会尽快进行试点并推广。当然,还有就是要对这些创新改善的建议给予物质或精神上的奖励。


2009年全年,德邦员工总共提交了4万多条创新和建议,这对于当时员工总数14000人的德邦来说,相当于人均提了大约3条建议。


德邦有个“小陶防雾安全灯”,就是青岛一名叫陶洪臣的司机提出来的。他观察到车辆雾灯都是无色透明的,在雾天反光特别厉害,于是他就建议将车辆的雾灯换成黄色灯泡或黄色灯罩,黄色在雾天穿透性很好,可以提高行车安全性。建议通过了,陶洪臣受到了公司的表扬,得到了600元钱的奖励,而且公司还以他的名字命名了建议方案,并在其他部门推广实施。故事的后来,陶洪臣成了济南车队的一名安全管理员。


  • V-up阶段


由于一些建议方案涉及面广,经常需要组织跨部门的协调会,为了使这些会议能够高效、有结果,德邦又同步开始了V-Up的管理方法。


“V-up”即价值提升(Value-up),作为提升企业生产效率和员工工作效率的一种有效管理工具,集跨职能团队成员的智慧与力量来思考问题、分析原因、制定方策、明确目标,从而快速有效地解决问题,达成目标。由日产公司在1999年最早提出,并迅速在全球各大企业推广应用,日产还将V-up定位为其管理模式的精髓和主要支柱之一。


德邦的V-up管理简单讲就是,首先明确一个与业绩有关联的研究课题,然后组织一次跨部门、岗位和组织层级的会议,在会议上所有人以探讨和头脑风暴的形式集中形成解决问题的有效方案。对于习惯了粗放管理的人来说,V-up这个以开放式思维为前提的方法工具,让跨领域、跨部门、跨岗位和跨组织的人员相互激荡、启发,以议题的排序和挑选结束,对于有效达成共识方案非常有效。因此V-up确实在德邦风靡了一阵子。


  • 总裁专题会阶段


但是有些研究课题涉及面广、影响较大,V-up与会人员确实难以达成共识,就算做出了决策最后也不敢拍板。同时为在课题研究中发现人才,德邦在2010年4月又增加了一种新的、高规格的管理方式——总裁专题会。


德邦任何一个部门、任何一个人都可以申报一个研究课题,然后自行展开研究。各区域各部门也都成立了由相应层级领导组成的评审委员会,对课题研究结果进行把关和评审,不合格课题将被取消或重新研究,研究水平较高的课题则会被逐级上报和评审,最终这些研究成果就被送到总裁专题会上。总裁专题会每月举行一次,用时一天,公司总监级及以上人员全员参会,每次入围的研究成果控制在八个左右,由课题研究者本人现场汇报或电话会议汇报,然后由汇报人上级领导和方案涉及部门领导发表意见,其他与会人员轮番发问,公司总裁、副总裁组成评委会进行最后的点评、决策和打分。


德邦很多重要的研究创新课题,都是在这个平台上通过并被执行落实的。同时,该会议由于规格较高,所以也成为一个员工毛遂自荐、公司发现优秀人才的平台。很多有想法、有思路、研究能力强的员工在这个平台上有了跟全体高层领导集体对话和碰撞思想的机会,对于求才若渴的德邦来说,他们的晋升率和晋升速度明显占有优势。


后来由于不少汇报人为了汇报效果的安全性,所研究的课题越来越具体,越来越狭窄,甚至把这里当成了一个展现成绩的地方,而不是提创新性建议的地方,再考虑到会议所能提供的决策时间过短,而且缺乏除汇报材料之外的其他辅助论证,总裁专题会在一年半后的2011年9月取消。


3
培训:高期待,低回报


德邦有全面、完善的内部培训体系,包括新员工培训、各种层次的储备选拔类培训、各种类型的业务技能类培训、工作中的师徒制培训、周末大讲堂等形式的业余类培训、各部门每日晨会开展的案例学习和每周末自行开展的部门内训等。


但是问题在于:第一,如果说基层和业务类培训还相对成体系的话,那么对职能部门的中高层培训就确实没有思路了,一方面他们不需要对业务部门的操作100%精通,另一方面他们又处处感到好学若饥。但是该对他们培训什么呢?不知道。第二,在整体管理能力不是很强的组织内部,就算培训的类型和次数再多,充其量也只是量上的重复。初中生培训小学生,是不可能培训出高中生和大学生的。只有请大学生和研究生来培训现有的小学生和初中生,才有可能让他们产生质变,变成未来的大学生。


所以,德邦2009年就在思考如何开展中高层管理人员的外部培训工作。对于需求明确的部门和管理人员,培训部门会协助联络资源。比如想去标准化做得好的公司学习一下,培训部门就找标准化做得最好的公司;要去数据化做得最好的公司学习,培训部门就找数据化做得最好的公司。基本上你想学哪方面,德邦就去找这个领域里最好的公司,然后安排你去学习交流,这个在后来还发展成了德邦自己的标杆管理模式。


对于有学习培训愿望,但需求不明确的部门和管理人员,培训部门就联络一些市场上比较知名的培训机构,取得他们的公开课,然后定期拿这些课让公司的中高层领导自行选择。


虽然出去学习培训的人回来之后评价都还不错,比如选课很有针对性,可以扩大交际面等,但核心问题是学习效果难以评估,而且外出培训几天后到底带回来了什么?貌似没有。钱没少花,效果没见到,德邦后来研究认为外出培训学习过于零散,不够体系,以致于在后期的工作改善中难以形成系统性解决方案。


那么能不能请一家培训机构来到德邦,为我们全面、系统地讲授相关课程呢?2010年,德邦引进了惠普商学院的《惠普管理之道》系列培训课程。这套课程是惠普管理方法论的精华及总结,分为领导、策略、运营、组织四个模块,共19门课程。课程全部是惠普公司管理经验与教训的总结与提炼,有极强的可操作性,而且授课讲师绝大多数是中国惠普有限公司的高层管理者及一线经理人,有长期的工作实践中积累出的丰富的业务经验和个人管理心得。但是由于课程时间跨全年,仅每月集中授课两天,且德邦在课后缺乏实践推动,该培训渐渐流于形式,并未真正起到通过培训改进工作方法、提高管理质量的作用。


4
对标管理


德邦在向外部企业学习的过程中逐渐衍生出一种新的管理模式——标杆管理。

标杆管理最早是由美国施乐公司在1979年首创,在取得显著成绩后,美孚、摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司也纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法。也因为如此,西方管理学界将标杆管理法与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。


德邦于2009年9月设立了专职的对标部门——对标小组,不仅期望运用好对标这一管理工具,更希望将之深化为一种管理思想和企业文化。


对标小组最初的工作分为两部分:一是开展自主研究,做专项对标,重点研究联合包裹速递服务公司的管理实践,编制《对标评论》杂志,分享标杆管理经验;二是协助其他职能部门进行外部联络,帮助搜集信息,营造对标氛围,帮助和督促各部门顺利开展对标项目,并跟踪项目能被有效执行。


有了公司的牵头、领导的支持和开放的态度,再加上各部门自身强烈的求知欲望和绝对保证的强执行力,于是,德邦内部开始了一场轰轰烈烈的内外对标浪潮。每个职能管理部门必须确定自己的外部标杆,能找到同行业的最好,不是同行业的也没关系,只要是本领域内的全国最佳或全球最佳就行。当时连德邦的保安部门都在每天绞尽脑汁地想着如何对标万科物业,来提升自己的管理水平。与此同时,内部对标也在如火如荼。每个内部的业务部门也要确定自己的内部对标对象,某一指标的完成情况都要向该指标完成情况全国前三的部门看齐,经过学习依然无法提升的,要派专人去标杆部门驻点学习,甚至要求事业部总裁亲自去。


对标开展近一年后,德邦在很多工作的细节上确实改善很大,几乎每项改善举措背后都有对标论证的影子。但对标小组开展的一项调研也显示:德邦的外部对标项目覆盖率为53%,成功率低的仅为17%,对标覆盖率与成功率均远远落后世界一流企业,问题主要集中在不知选择哪家标杆企业、缺少信息搜集渠道、不知如何分析、有方案未执行、执行后续无跟进,效果难量化等方面。


德邦深知一个企业真正能发展,除了表面的规则之外,还有很多潜在的、非正式的东西做基石,而这些非正式的东西是标杆企业在发展过程中积淀下来的,包括价值理念和行为规范等,而这些又未必都是成文的东西。所以德邦在对标学习的时候,在学习标杆企业的表层实践的基础上,尽可能地做到由表及里,寻找支撑这些标杆企业发展的更有价值的潜在逻辑。但是越深入越发现,德邦现有的以单个部门进行的对外对标是不可持续的,因为各部门标杆企业的选择不尽相同,而且各部门单从本部门工作出发而开展的改善性对标,在流程与内在逻辑上难以有效衔接。


如果置这些实际情况于不顾,强硬实施标杆瞄准,不仅学不到先进的东西,反而会给企业带来灾难。


康柏当年对标学习戴尔就是一个典型。康柏最早是做经销商、代理商的销售,后来因戴尔直销的成功,就开始向戴尔学习,放弃了经销渠道,像戴尔一样做了一个网络平台,做起了网络营销。可是,戴尔直销的成功表面上是它设定的网络平台在起作用,实际上却是一系列的流程,如生产流程、价值链流程等每个环节紧密结合的效果。后来大家都知道,由于康柏没有由表及里地真正学到戴尔成功的根本原因,简单地把别人表面的东西搬过来,结果得罪了中间商,造成中间商与康柏的分手,导致进一步丧失企业竞争优势。


所以,此时的德邦也已经深刻地意识到,现有的对标管理模式急需改变。一方面,标杆管理重在实施,再好的方案如果不能付诸实施,都是没有价值的,无休止地进行数据分析和再分析只会让自己忘了标杆瞄准的最终目的。另一方面,现有的对标管理模式只能帮助德邦在一些非核心管理、浅层管理上做一些改善,而不可能帮助德邦在核心管理能力上实现质的突破。“每个人对标回来后都说我能给公司挣多少多少钱,可当每个人都论证说给公司挣了钱的时候,公司整体上为什么却是亏的?”德邦如果不清晰而系统地梳理自己的战略和管理逻辑,不固定现有的管理和业务流程,并依此进行整体链条式的突破性改善,而还是只进行点上的分散改善,那么在未来,这些对标改善要么因为不适合新流程而被全部推倒重来,要么就是东施效颦后导致企业丧失自身的核心竞争力。

于是问题又回到了最初的症结上来了,德邦一切的变革都始终围绕着一个核心——在清晰明确的发展战略基础上,整合提升内部管理水平,构建核心竞争力,建立大企业管理体系。


而对标小组的命运也随着德邦对对标杆管理法认知的不断深入而跌宕起伏,两度成立,两度撤销,最终还是于2012年3月正式退出组织架构序列。虽然没有实体组织去推动各种对标工作的开展,但是对标确实已经成为德邦人在日常工作中思考和解决问题的一种思维。


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