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《张瑞敏:自以为非》读书笔记(02)

数字无限2020-09-22 09:40:50

中国人的独特人性和需要有针对性的管理

“管理的核心就是对人的管理,所以必须了解人性。中国人深受儒家思想影响,对人性的判断容易失真。即使对人性有深刻认识,也不愿去直面和正视,大多数管理工作都是敷衍了事。我们要承认大多数中国人的特性:注重得失,勤奋。他们愿意降低生活质量去拼命工作,也比想象中的更能干,但前提是为自己干。有人不守规矩,是因为内心深处从来没有相信过规矩,也没有因为遵循规矩得到好处。企业制度化光靠宣导是行不通的,要挖掘中国人本身的潜能。中国人其实超级能干,关键是要扫除组织中人与人之间不信任的管理成本,人情面子关系全部扫除,将心聚焦在工作上,那力量不得了。……把所有东西透明化,让大家为自己干。”[插图]

管理无领导

打破传统垂直管制,建立全新的自我管理体制

为改变这种局面,张瑞敏在海尔进行了一系列的管理创新:管理无领导、员工创客化、从航母到舰队。其中有一条重要的主线,就是充分发挥员工的自主性——打破原有管理—员工垂直关系,重塑管理主体,倡导员工自我管理。

管理无领导的内涵

所谓管理无领导,即打破原有科层制体系下的管理-员工之间的垂直管理关系,将权力真正赋予给一线员工。管理人员不再扮演指挥、监督的角色,而是扮演与员工一起共同达成目标的协同角色。管理者由监督者、指挥者,转变为服务者、支持者。

管理无领导,领导是用户

“既然管理没有领导了,那领导是谁呢?领导就是用户,所有人都听用户的。过去是员工听领导的,现在员工听用户的,领导听员工的,其实这就叫没有领导。”[插图]

让听得见炮声的人来决策

让听得见“炮声”的人来决策是“管理无领导”的要义。

管理无领导可将领导层关注建机制

“管理无领导”的思想是希望将企业较高层次领导者从日常繁琐的管事、管人事务中解脱出来,专注于管机制这个层次。

群龙无首的良好结果

管理要达到这样一种境界:员工日常工作中,并不会感受到管理者的束缚,但由于成功的机制设计,员工根据自己利益最大化做出的选择,将正好契合管理者对企业的向往。

互联网时代的典型特征

“去中心化”“分布式管理”“零距离”“交互性”是互联网时代的典型特征

网络时代海尔要实现的三无目标

海尔在网络化阶段希望实现的目标是实现“三无”, [插图]即企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

海尔为达到管理无领导而采取的组织措施

要做到“管理无领导”,最为重要的是要有“网络化组织”的支撑。因此,张瑞敏在海尔进行组织结构的大调整,将7万多名员工的高层级组织转变为2000多个自主经营体或小微公司,并将决策权、人事权、分配权下放到自主经营体。传统金字塔结构被解构,组织逐渐形成一张节点闭环的网。每个节点就是一个自主经营体,节点之间以契约相连,共同满足和创造用户需求。在这个节点网络组织中,已经没有层级的概念,即便说平台主、小微主、小微成员,也不存在谁比谁高,只不过是各自所承担的角色不同而已。

三个自演进机制保证企业打破原来科层制后企业的平稳有序

作为一个拥有数万员工的千亿级企业,如何在管理无领导的情况下,保持企业的稳定有序运转?很多人都非常担心。海尔的方法是依靠三个“自演进”机制来获得平稳运行。[插图]第一个自演进机制是“一流高单自生成”机制。以前单是由领导一级一级安排下来,而现在是要求在商业生态网中自生成。第二个是“人单自推动”机制。如何完成高单?以前是层层被监控,现在是人单自推动优化。第三个是“单酬自推动”。以前是依照岗位评价后的职位重要性来拿薪酬,现在却是按照“单”取酬。

海尔的大手笔组织调整,以适应网络时代的组织适应性需求

将组织结构从“正三角”转变为“倒三角”,并进而推进到“节点网络组织”,推进“管理无领导”理念,毫无疑问,如果能彻底推进到位,对于组织更好、更快满足和创造用户需求是非常有价值的。强调员工自我管理的管理模式创新也是管理实践上的重要探索,会对管理学的发展起到很好的作用,尤其对于探索互联网背景下组织结构转型问题具有极为重要的参考价值。

打破科层制遇到巨大的阻力,但坚持推进,契而不舍

任何变革,实际上关键都是观念的变化,而且必然涉及既得利益的重新分配。“管理无领导”针对的是要削减掉企业中原来掌握权力的管理层,因此受到的阻力难免就更大。但是,张瑞敏并没有放弃,为了消灭官本位,海尔进行了多方面的探索,其中最有效的方案有两个:一个是组织扁平化,从而减少领导岗位,将原有的管理者推向市场;另一个是取消官阶,在海尔内部,除了最高层几位领导外,员工的名片上已没有头衔,原有的职务官阶已变成了一个表示分工的代码,不再起到区分职位层次的作用。让“以用户价值为中心”成为大家的共同行动指南。

创客的概念及产生的时代背景

“创客”一词来源于英文单词Maker,是指出于兴趣与爱好,努力把各种创意转变为现实的人。惠普公司前全球副总裁菲尔·麦肯尼把创客定义为“努力将点子变为金子的行动达人”。在互联网时代,一旦组织采用网络化组织结构形态,人人做创客就成为可能。这是因为:一方面,在“无领导”管理模式下,个体的创造力将得到充分释放,人的创造本能不再受到压制;另一方面,网络时代信息交互成本急剧下降,生产工具可以零成本复制,从而极大地降低了个体从事创造活动的成本。因此,如何充分挖掘个体的创新潜能,已成为企业赢得下一波竞争的关键。

三权彻底下方,为员工成为创客创造所有有利条件,员工潜能自然无限爆发

创客的任务就是自主创业,这一目标不能偏移。在这一问题上,张瑞敏认为需要有两点突破:从集团角度讲,要把管控型组织变成投资平台,三权——决策权、分配权、用人权应该彻底让渡;从员工角度讲,要自我突破,每个人都是独一无二的,都有不可限量的潜力,员工要努力自我突破,力争将自己的创造能力都转变成现实的产品和服务,为用户打造更美好的生活。这两点体现得最完美的例子就是“雷神”小微。[插图]

雷神是海尔212个小微企业中的典型

“雷神”小微是海尔的三个“85后”年轻质检员(李艳兵、李宁和李欣)打造的创业小微公司,主要经营中高端游戏本。自2013年12月他们推出第一台全新游戏本品牌——“雷神”,半年时间,该款游戏本便成为京东商城游戏本销量亚军。从集团角度讲,在“雷神”小微创业过程中,海尔充分下放了三权,并为其提供了必要的资金支持:除了最初海尔为雷神提供了187万元的孵化基金,2014年底雷神小微团队又拿到了首期500万元的风险投资。从员工角度讲,这个项目最初源于发起人李宁2013年7月在京东商城上的观察,他当时发现笔记本电脑销量在下降但游戏本销量却在上升,因此萌发出打造一款明星游戏本的念头。于是他找到了对上游环节非常熟悉的李艳兵及善于与人沟通的李欣,组成一个小微团队。为开发让用户尖叫的产品,他们首先在电商网站上采集了有关各类游戏本的数万条差评,然后对这些差评进行仔细分析,归纳出蓝屏、散热、键程等13个主要问题。他们不断与用户交互,再联合制造商、设计人员等,不断更新产品功能,实现了产品的迭代上市,不断满足用户的需求。产品的配置及定价都来自于与用户的交互,甚至,就连“雷神”这一品牌名称也来自于与用户的交互:他们潜入到一些游戏群之中,跟玩家们探讨什么样的名字最让他们心动,最后决定采用“雷神”这一名称。2014年,雷神实现了2.5亿元销售收入,给海尔集团上缴了1200万元净利润,收获了49万粉丝,市场价值得到了广大用户的认可。 按照海尔的设想,每个小微都是独立的企业,最终海尔的角色只是这些小微企业的股东,发挥投资平台和支持的作用,在整个经营过程中,海尔基本不干涉具体经营。迄今,海尔的创客化努力已经取得了很好的成绩,截至2015年2月,海尔内部已经成立了212家小微公司。

海尔对小微扶持的三个阶段

海尔内部投资一般有三个阶段,[插图]第一阶段是在创业最初期,在与“创客”签订对赌协议之后,集团将为他们提供基本生活费和平台天使投资,前者主要是维持他们日常生活开支,后者主要是为创业者提供创业的基本条件。第二阶段是项目有起色之后,即当产品销售超过预期销量时,集团为创业者提供超利分成。第三阶段是当小微取得足够市场地位时,集团让渡部分股权,让创业者成为股东。当小微公司进一步发展出相对成熟的商业模式时,再适时引入外部投资者,将小微公司做大甚至上市。

很聪明的企业内部鼓励创业的方法

比如,广州视源科技有限公司内部当员工有很好的点子时,就会为员工们提供一个标准的调研报告,让他去调研;然后公司战略规划部门会对调研报告进行评估,如果认为调研结果可靠,就会成立事业部;当该事业部每个月盈利有保障时,就会成立子公司,同时规定团队必须持有20%的股份;而当该子公司连续3年盈利,团队将占60%的股份,公司只占40%股份。该公司已用这种模式孵化出12家业务子公司,成长迅速。

去耦合过程,海尔自我革命,使自己由紧耦合变成松耦合。

要建成一个动态、良性循环的生态圈,海尔有一个很重要的任务,就是去中心化。怎样使得每个人都能成为中心?张瑞敏认为,这实际上是对传统企业管理“紧耦合”理论的改革。以前,企业自上而下衔接得非常紧密,大家都围绕上级定好的目标和规则去办事,因此员工积极性不能得到很好的发挥,而上级又由于脱离市场,很容易下达不合时宜的指令,这就是“紧耦合”结构的弊端。海尔希望打造一个“松耦合”的组织结构,即企业成为一个创业平台,每个员工都可以在上面将自己的创意变成产品和服务。“松耦合”结构最大的优势就是可以解决市场摩擦力的问题,即可以消除企业上下级之间的监督成本、协调成本等,从而实现企业更好的发展。如果海尔能够成为一个生态圈,一个创业平台,那么一个团队中所有人的利益和诉求都是一致的,容易产生协同效应,这就可以消除很大部分成本。

完成去耦合过程当中的三个必要的转变

要完成“去耦合”的过程,就要实行“三个改变”。第一是战略的转变,即要从“以企业为中心”转变到“以用户为中心”,具体到海尔的战略,就是要实行“人单合一双赢模式”;第二是组织的转变,即要从“正三角”结构转向“网络节点组织”,让每个员工直面市场,以“订单”为核心,与其他员工、外部资源和用户相连接;第三是薪酬的转变,即要从传统依据职称和岗位的“宽带薪酬”转向依据“网络价值”的“用户付薪”制度。[插图]

克服大企业病的好方法

最后,有助于打破“唯上”的科层文化。重塑适应互联网时代的企业文化是很多传统制造企业目前面临的重要课题。繁文缛节、奢靡腐败、创新不足、唯上是从,是众多企业从兴盛走向衰败的根本原因。创新管理主体,毫无疑问有助于企业抵制消极元素,去营造一种自主、交互、灵活的组织文化。

模式内涵

传统企业的做法在互联网时代已经失效,需要采取和客户零距离交互的模式才能生存,否则必然被淘汰

传统企业所习惯的交互是去咨询用户,或在产品研发前进行市场调研,而互联网思维下的交互则要求企业和用户“零距离”,必须要全流程地和用户进行实时交互,必须打掉企业和用户之间隔着的那堵墙,同时也要打掉企业内部的墙,即张瑞敏曾提出过的“外去中间商,内去隔热墙”的设计,这样才能实现企业和用户的及时交互,以及用户之间的自交互,从而提高用户黏性,也使得用户能够自我增值。

又成为第一个不投赢广告的传统企业

也正是从用户交互的角度出发,海尔于2014年1月宣布不再向杂志投放硬广告,成为中国首家公开宣布放弃杂志硬广告转向新媒体广告的传统家电企业。

第一竞争力

单不仅是用户的需求,更是用户价值。张瑞敏非常强调“与顾客共创价值”,但是仅仅创造价值还不足以让海尔保持竞争力,必须创造出“第一竞争力”的价值才能确保海尔持续保持竞争优势。所谓第一竞争力,就是在行业中必须处于主导地位,必须成为消费者的首选。因此,海尔的自主经营体在制定目标时,必须提出具有第一竞争力的目标,必须为顾客提供超值服务。越超值,越具有第一竞争力,越能提高顾客黏性。

自主经营体的概念

所谓自主经营体,是以创造并满足用户需求为目标,以相互承诺的契约关系为纽带,以共创价值并共享价值为导向的自主经营组织。

自主经营体必须对市场有高度的敏感性

海尔青岛社区店经营体体长赵峰介绍说: “原来工作任务都是领导确定,遇到困难,会有借口,反正是领导安排的。可现在不行了,市场决策权就在我这里,目标是我自己定的,可以投入什么样的产品、投入什么样的用户服务方案这是我自己的事,它时刻都在考验我对市场的敏感度。真是不敢有丝毫的懈怠。”[插图]

 

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