大中华HR精英俱乐部2021-01-10 06:44:17
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作为老牌跨国公司的代表，惠普在核心人才管理方面有深厚的经验积累。万科在快速发展阶段，就曾与惠普商学院保持长期合作，培养自己的管理梯队。不仅如此，万科还借鉴惠普的优才管理体系，建立了自己的人才梯队。
本文是惠普中国HRVP关迟先生的分享。尽管已经有些时日，但内容依然很值得借鉴，无论是前面谈到界定关键人才的由外而内的方法，还是后面介绍的留住关键人才的多种途径，都是经验之谈。
今天，人才已经成为公司最宝贵的资产。如何吸引和保留关键人才，成为企业的制胜关键。让我们沉下心来，仔细听听关迟先生的建议。
因此，当我们谈到人才的管理，不仅是一个招聘的工作，我个人认为，人员保留的工作很重要，而且相对的人才流失造成的成本各方面都是非常重要的课题，这也是我今天为什么会谈到怎么样找到核心人才和人才保留的话题。
怎么样定义这个核心人才？有哪几种不同的类型？人才保留策略有哪些？有一个比较有效的方式，最后我们说一下怎么样衡量人才保留，怎么评估人才保留到底有没有效果。
第二个看法是比尔盖茨的看法，“如果把20个人拿走，公司基本上变得一文不值”。还有个人是钱伯斯，他们吸收企业15%和20%的人才。我可以现身说法的说，他的确说到做到，我以前在他所在的思科企业服务过，做了相当多年的人力资源工作。同时，也不断把最不适合公司的人找出来，找到适合他们的职位，这样来讲，他说到做到的。
当我们谈到企业核心人才，我们怎么知道他是企业的核心人才？第一，外部情况的分析。任何一个企业不可能独立于环境之外存在，必须要看到外面竞争的环境。第二，先搞清楚企业的战略到底做什么，我们要看战略的分析，才能定义将来发展的方向。第三，要重视的是这个企业业务成败的关键，影响企业业务成败的关键很多，事实上太多了，但是影响重要的几个关键并不是太多。不管你是以盈利为目的的企业，或者不以盈利为目的的企业，要求关键的内容不太多。最后，经过这三道程序之后，我们才能搞清楚企业所谓内部的核心人才是什么。
执行力，不用说了，只会说，不会做。还有高效率，他们是关键岗位的核心人才，核心人才往往具有创新的思维能力，能够看到别人看不到的东西，同时有很好落地的能力，能够把这些东西贯彻下去。
还有一个，是他的潜力，增长空间。最后是业绩的表现，对我们来讲都很重要，如果业绩做不好的话，也不太会成为核心人物，这是基本的界定。
曹操的问题，现在有的人写曹操好，曹操妙，曹操瓜瓜叫。的确有他的好处，只要是人才就会用。他的坏处和他的好处一样明显，缺点是什么？他是比较妒才害贤。中国古时候继承人是什么？靠运气，谁知道哪个儿子好？他的问题跟他的强项一样的清楚。我们加入的是为公司，离开是为老板，这些当年的老板能不能成所谓的千秋万世的基业，完全由用人风格反映上来，他怎么用人可以反映出来将来的成就有多大。
接下来我想谈一下核心人才的保留策略，首先了解核心人才在企业中处于什么地位，这些人有没有放对地方。核心人才要放到核心岗位，才能发挥核心价值。第二，如果他要走的话，他往哪里去。
我曾经听到一个说法，我们大家都知道，做任何行业，只要是你肯出钱，别人也肯出钱的话，钱就已经不是钱了，钱只是一个工具，一个钞票，因为你出得起，别人更出得起。最后一个更关键，如何把核心人才的需求跟公司的共性，跟公司的发展相结合。这个比较容易说，但是真正做到的企业是比较少的，就是因为比较难，所以今天为什么更重视核心人才保留的问题。
我刚才谈到从外到内，影响因素非常多，其中不出下面三种，外部的因素，内部的因素，个人的因素。外面的因素，人才的供给，人才的流向，人才跨国，跨区，或者是跨不同的行业流动。另外是公司内部因素，怎么影响内部员工的敬业度，通过不同的工具和手段搞清楚。另外是在个人因素上面，要搞清楚需求，如何区分它的需求，因为人的需求是非常多种，而且因时因地是不一样的。
以往我们看到比较多的国企，或者民企的从业人员往外企移动，现在我们看到更多的外企的HR高管往民企移动，包括大家都知道有一个很有名的手机公司，他的HR就离开了，包括很有名的微软，他们的HR高管离开之后，都是去了民企，我觉得这是好现象。
企业规模环境，这是非常重要的话题。我觉得HR在这方面花了很多年的时间，其中有一个很重要的做法，就是敬业度分析。有很多的公司，他们的主要工作就是敬业度分析，这个很多，这是一个很重要的工具。很多公司除了外面参加所谓的跨业绩的调查之外，公司自己本身也在做，像我们每年都做员工意见调查，我想很多公司都在做。如果这样一个所谓的量化，而且是一个可以保持积极性的管道的沟通，实际上不是那么要紧，因为真正要紧的在于跟员工的沟通。
敬业度调查，是沟通管道之一，不是唯一。如果老板肯深入基层，能够跨过管理的层级，真正去倾听员工的心声，其中已经达到了上请下达的目的。大部分的时候员工的访谈，我在国外，他们有一个咖啡会，这个咖啡会是美国的观念，后来我们变成喝茶会，或者碰头会，主要的是把员工心里话给掏出来。这个不太容易，要靠领导自身的品牌才能达到这个目的。
再有是我们做了离职员工的调研，挑几个核心员工，普通员工，做一个调研，搞清楚他们去的原因是什么。讲到调研，HR肯定做过这个调研，其中最受欢迎的三个，想都不用想都知道，第一是薪水，第二是晋升的机会，第三他会说出国进修，结婚，搬家之类的事情，最后发现还是到竞争者那里去了。其实最重要的是真正的原因，你自己也发生过，我也发生过，只要开始接猎头电话那一刻起，那就是“高危人群”。我可以很肯定的告诉你，在座的每一个人，包括我在内，你只要出去问过两、三个工作之后，绝对有一个工作比你现在的薪水高，绝对有一个工作给你更好的职位，是不是这个样子？一定是的。怎么样让员工，让我们自己不要接第一个电话？是80%的程度决定了你能不能保留这个人。
但是，根据专业调研公司的调查，中国跟印度这两个国家，尽管有很多不一样的地方，有一个地方是一样的，是什么地方？这两个国家是世界上最喜欢出去之后用市场上愿意给我的价钱，回来跟我自己的薪水做一个比较，来决定我是高兴还是不高兴的国家。其实我们也不想走，但是有人找我，就出去谈一把，无所谓，也没有说要走。问题出来了，现在是怎么结婚的？不都是谈朋友谈出来的吗？出来谈一下也好，在座也有猎头，我想肯定有，你去跟人家谈，总会碰到比现在好的，就去了，所以最关键的是第一个电话不要去。怎么办呢？电话都掐掉也不是办法。
关于高敬业度的员工有一些特色，可以分两个方面，第一是理性的方面，第二是感性的方面。另外一个纬度是从留任，赞扬和投入。留任是什么？这个定义很简单，英文有句话叫“活死人”，那不是小龙女住的坟墓，活死人是虽然留任了，但是什么也没做，虽然没有辞职，但是他已经什么都不投入了。
如果说高敬业度从感性来看，内部的意见调查，一个最关键的问题，我愿不愿意告诉其他的人我在这家公司工作，我愿不愿意替公司做一些免费的招聘工作，我愿不愿意向别人推荐这家公司好，请大家来这家公司工作。这是从心里出发，我对这家公司的感觉是什么，我觉得这是一个关键性的问题。你们自己回去可以问一下，有多少人自动自发的说就是喜欢这家公司，不为别的，希望我的亲戚朋友们都来这边工作，这是一个关键的问题。
敬业度分析分成很多纬度，公司的文化和环境，公司的管理，工作的内容，管理团队的氛围，对硬的指标，包括工作，薪资，职业发展，就不用多说了，我觉得有一个很重要的关键，也是公司最难培养的，也是最难掌握多关键，在于团队的气氛，氛围很重要。在基本需求满足的前提之下，这个团队是不是让我感觉我很喜欢周遭的人，第二，这个团队让我每天都想多做一点，多付出一点。对于一个职员来讲，对于员工来讲，就是直属的老板。但是公司的管理者也非常重要，比如老总，副总，真正公司的老板他怎么做很重要。
这不是钱的问题，这是我们怎么做给员工看，这是公司的文化，这一点很难做到。但是只要你做到了，员工不会走，他想今天我给公司出力，我将来出了什么事，公司这样对我，员工就没有离开的必要。这个很重要，在整体做HR工作中，怎么能够做到，不是说我们特别表现的这样，我们购买这家公司，他们对于员工的认可，只要是你的业绩好，当场就给你一个大金牌挂着，是镀金的吗？不是，百分之百的大金牌挂在那里，多有面子啊。员工感受到了，这是最重要的。
还有一个成本，今天有一个人走了，我们没有很快的补起来，对于团队士气的打击，对于增加额外的工作量，这个来讲有骨牌效应。如果说你在一个部门，今天我左边的人走了，今天我右边的人也走了，首先产生的是什么？我的饭团子不见了。第二，会想大家都走了，是不是这个地方有点儿不对劲呢？就会怀疑自己，怀疑人生，我自己也不比他差呀？还有一个原因，一出去之后，谁谁谁飞黄腾达，薪水加了八倍，有很多故事，至于出去之后混不好的故事永远不会回来。是不是你换了工作就一定好呢？我想也是好坏掺半，就会变成骨牌效应，真正的是在于骨牌效应是不可阻止的。
如果保留，一保留哪些人要搞清楚，第二，花多少钱也要搞清楚。如何保留就是How，该如何做，具体计划是什么，最后达到什么效果，这是一个完整的流程。保留谁，花多少代价保留，怎么保留，成果是什么，要有一个整体的观念。
核心员工，不用再谈马斯洛理论了，因为基本的已经有了，手机已经有了，有好几部，都不是坏了，都是不想用了，不是基本需求的问题。需求是自我的价值，成就感，还有工作、生活的平衡。我觉得越是80后，越重视工作的平衡。今年90后加入工作了，90后跟70后，跟80后，跟60后，绝对不一样。工作、生活平衡越来越重要。
核心人才保留方式，一种是财务型，一种是非财务型。财务型，给公积金，加薪，升迁，有一点很重要，这反映了我们对工作、生活平衡越来越重视的关键，也反映了中国社会保障机制不健全的情况之下，家庭的计划，整个家庭的医疗计划很重要。如果你现在还没有，以后你会有，我们会进入一个老龄化的社会，上有老，下有小，在医疗保障系统，退休保障系统不健全的情况下，哪个公司在财务不健全的情况下，提出保障计划，将会非常有优势，这是长期未雨绸缪的一个计划。
我觉得不止是子女教育的问题，比如你有一个小孩，家里阿姨的问题也非常重要。我公司有一个同事，他说阿姨稳定我就稳定，阿姨不稳定，我就回家带孩子去，恨不得出去开一个家政公司。特别对女性员工真的是这样，她就不干了。如果说干到CEO的时候，权利多一点，要传承，要把公司交给下一代，这方面的考虑多一点。
谈到性价比，有几点比较好，第一，性价比比较高，还有临时的执行助理。轮岗，工作丰富化靠轮岗，如果说有人要挖角，为了化解挖角的危机，我曾经碰到过，一个副总，很多人挖他，把他调过菲律宾三个月，没有人找得到他。所以轮岗是可攻可守的方案，调到非洲去，电话都不通，找不到他。
另外是跨级沟通，你老板在现场，什么都不敢讲，肯定说领导英明，领导万岁的话，你可以跨级。还有一个是临时执行助理，如果你看到一个人，准备大大的提拔一把，你可以让他脱岗，做总经理助理，做三个月，开展思路，建立人脉，看看这些大老板怎么处理战略性的问题，创造学习的欲望，这样才知道自己哪些地方还需要做得更好。
长效保留的方案，往往长效为主的奖励，包括股权的增值权，把股权放给你，你必须留任一段时间之后才可以拿到真的股票。还有一个是限制型的股票，有些公司做得很成功，这家公司是中国最大的IT公司之一，不上市，每个人都拿了一个不上市的股票，根据他们自己公司的表现，算出股票的价钱，按照那个价钱鼓励给你，把股息给你，但是你没有办法卖，因为他没有股票。等你走了以后，满了一定年限之后，会把这个折给你。
有没有哪一种方案就可以走天下？没有这么好的事，特别是公司给员工的计划，往往是一给完以后收不回来，要想得长一点，否则一失信的话将来就没有人相信你了，你要设计一个方案，可长可久。另外，你的时间要留得够长，某些每两年、每三年，换一个班子，这样就失掉了公司长期持有人的目的。
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