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通用、惠普、西门子…为什么那么多著名的并购都没好结果?

商学院2019-01-10 13:29:04

编者语


互联网经济与传统经济在思维模式的显著差异,决定了对应的并购目的和管理模式也有着显著的差异。


虽然我们无法判断以下经典并购案的宿命是否会在互联网联姻里再现。我们还是乐意分享此文,一起看看历史上几次重大产业并购的宿命给予我们的启示。



这两年,中国的互联网企业很不安分。


有事没事就想找对象、闹绯闻,四五月份的时候还放话说“不想和他在一起”,十月份就宣布牵手联姻了。(对,我说的就是X程和X哪儿)


其实放眼全球,并(fei)购(wen)这回事儿,大抵如此。今天我们就来聊聊三个著名的并购大案。


01
妻妾成群

通用汽车并购案

1908~1911

1916~1920

起因:扩大规模

结局:濒临破产


就像有人喜欢泡妞,某些企业家也对并购有着非同一般的执着。威廉·杜兰特就是这样一个人,在创建鼎鼎大名的通用汽车之前,他早已通过并购整个北美范围内的同行,成为了全美第一的马车制造商。


通用公司的历史则更与杜兰特的并购癖密不可分。当时,汽车这个新鲜玩意儿刚出现,在被普遍唱衰的情况下,杜兰特果断拿出50万元美金,入主当时一家销售低下、负债累累的汽车生产商——


它的名字叫别克。


被有着“销售天才”之称的杜兰特接手后,别克迅速翻身成为了全美最大的汽车公司。为了在汽车市场上进一步巩固自己的霸主地位,杜兰特组建了早期的通用汽车公司,并开启了通用的第一轮并购狂潮,先后将二十多个产销汽车、汽车零配件等上下游厂商收入麾下,其中不乏奥茨、凯迪拉克、AC火花塞等等闪闪发光的名字,甚至连排名第二的福特也在其目标名单上。


但是,虽然因为一系列并购迅速壮大,通用汽车市场的份额反而在大幅下滑,还出现了严重的资金危机。1910年,通用被福特全面超越,而杜兰特也被迫离开了亲手创建的通用汽车。



| 通用汽车创始人威廉·杜兰特 |


令人唏嘘的是,这样的悲剧,竟然在杜兰特和通用之间二次上演。


1916年,杜兰特通过雪佛兰东山再起,重回通用。然而,杜兰特又一次化身“并购狂魔”,通过不停地收购、兼并使通用汽车公司规模在短短四年内足足扩大了八倍。


更为可悲的是,杜兰特没有吸取第一次教训,在公司规模急遽壮大的时候,一没有研究公司的内部管理,二没有协调各经营部门相互之间的关系,三不去关心公司的整个产品战略规划,导致保持独立经营的分公司之间各自为政、产品重复——并购带来的庞大规模反而成为了通用最大的致命弱点——杜兰特的第二份答卷,将自己永远地赶出了通用汽车。


杜兰特离开时,通用汽车已经濒临破产,慌乱中一位名叫艾尔弗雷德·斯隆的电气工程师被扶上总裁宝座,万万没想到的是,他不仅拯救了垂死的通用,还令其成为了企业史上一个永远的传奇。



| 通用汽车的救星艾尔弗雷德·斯隆 |


斯隆首先对公司的组织机构进行改组。他把政策制定与行政管理分开,并将分散经营与协调控制相结合,也就是说,公司在经营上的决策和控制是集中的,方针政策的执行和运用则是分散的。


然后,斯隆对通用汽车公司下属各生产经营部门进行整顿和改组,把通用汽车公司外部兼并的纵向企业按汽车主机的档次分类重组,将零部件配件分别设立独立核算的事业部,形成公司的利润中心层。


最后,在此基础上,斯隆将通用汽车公司的产品系列纵向延伸,从最高档的凯迪拉克品牌,往下到别克、奥克兰、奥尔兹莫比尔品牌,最后到雪佛兰品牌形成市场价位上的六级金字塔——产品价格越高,则产量越小。


斯隆的改革既便于组织专业化生产,也满足了不同购买能力的顾客的需要,让企业脱离无序经营、内部竞争的泥潭,形成结构紧凑、秩序井然的组织模式,充分发挥出杜兰特时代一系列并购的优势,形成真正的汽车帝国。


02
老少配

惠普&康柏并购案

2002年至今

起因:行业第二、第三在行业寒冬期抱团取暖

结局:CEO被迫辞职,品牌消失


惠普和康柏这一对儿能够走到一起,其实并不是一件特别甜蜜的事情。

那年,受到网络泡沫破灭和911事件的影响,纳斯达克股市连连受挫,所有硬件厂商的销售额与利润大幅下降,IT行业步入寒冬。当时在个人计算机的市场份额中排名第二第三的惠普和康柏,处于内忧外患的艰难境地中,颇有些无奈地选择了与自己业务高度重合的彼此抱团取暖。



| 惠普和康柏的首席执行官 |


但是,惠普和康柏却是一对30后和80后组合的“老少配”,两者的结合首先就遭遇到了惠普家长——拥有惠普5%股份的创始人休利特家族的反对,认为这起联姻只会使惠普大幅增加无获利吸引力的电脑业务,还罕见地公然批评了首席执行官卡莉。与此同时,惠普的员工也极力反对合并,认为公司选择这场“老少配”过于盲目。


然并卵,2002年9月4日,惠普最终还是和康柏大张旗鼓地扯了证儿。此次联姻涉及并购金额达250亿美元,产生了一家年收入超过870亿美元的特大跨国公司,可以被称为IT业有史以来规模最大的并购活动,轰动一时。


好景不长,惠普和康柏的合并并没有让他们如愿坐上龙头老大的位置,相反,在短暂的喧嚣过后,新惠普的发货量出现下滑,而他们的竞争对手戴尔则高歌猛进,重新夺回市场第一的宝座。


究其原因,合并所带来的巨大支出是致使新公司盈利微小的直接原因。由于业务和机构严重重叠,新惠普不得不压缩供应商、生产线和制造工厂,大幅裁员激化了老少两个企业之间的文化冲突。历史悠久的惠普行事稳健,将员工满意度视为自己成功的源泉,企业文化厚重;而年轻的康柏则洒脱自由,追求灵活高速,员工流动率高。双方不能有效协同,导致规模经济的优势无法施展。


而在时间成本上,新惠普也付出了昂贵的代价。惠普的渠道非常成熟,而康柏的渠道则一直受到水货冲击的困扰。两者的渠道整合并不是一件能够快速解决的事情,给予竞争对手以可乘之机。


2005年年初,新惠普总裁卡莉——对,就是那个被惠普家长公开批评的“铁娘子”卡莉,被迫辞职离开了惠普。在卡莉离开之时,惠普股票出现一定程度上涨。这个来自股民和投资人的回答,沉默地为惠普和康柏的“老少配”姻缘写下了一个并不美好的结局。


03
跨国恋

明基&西门子并购案

2005年~2006年

起因:希望借助国际知名企业的品牌和渠道

结局:明基破产


网上曾经流传着这样一个段子:一个老外在地铁上打电话,哭得撕心裂肺:“你根本不爱我!你和我在一起只是为了练英语!”——不少玩儿跨国恋的大企业其实和这些荷尔蒙充沛的学生仔差不多,希望利用国外知名企业的品牌效应和销售渠道快速拓展自己的国际市场。起码台湾的小明就是这么想的:选择和出身德国名门世家的小西在一起,就有机会一举跃升全球第四大手机品牌。


但是,理想很丰满,现实却很骨感:2005年,明基和西门子合并后的第一个冬天,明基出现了上市以来第一个亏损年,亏损总计3.07亿;2006年二季度,明基的市场份额从5.5%跌至3%;2006年9月,数字显示明基整合西门子手机亏损8.4亿,这意味着此次并购血本无归。不久后,明基宣布要进行裁员,德国市长带领西门子失业的3000工人走上街头游行,媒体大肆报道渲染。三天后,明基向德国法院提出破产,申请无力清偿保护。



| 西门子工人走上街头游行抗议 |


此时,距离小明小西这对“跨国恋人”宣布结合的时间正好过去整整一年。就如同大部分离异夫妇一样,小明和小西的千言万语最终还是汇成了一句老话:性格不合。


明基老总施振荣公开承认,失败缘由是因为两家公司不同的文化冲突。分析师也表示,德国公司迟缓的反应速度使明基无法实现迅捷的管理,资金流动滞缓,最终产品开发跟不上变化。出现不睦后,双方又都选择了决绝的方式激化了矛盾。


但是,值得注意的是,在合并之前,其实西门子手机早已沦为欧洲市场上的低价品牌,巨额亏损成为整个西门子集团的拖累,而明基自身也并不具备充足的资金流、国际化的人才团队和坚实的产品线去消化西门子手机的沉疴。所以说,通过合并超越索尼爱立信成为国际手机市场的第四,只不过是路遇一名落难洋妞而激动过度双目失明的小明所做的一个美梦而已。


然而,明基和西门子的故事,或许就是当下很多中国企业野心的前世。很多人预测,正在悄悄来临的世界第六次企业并购浪潮,将是以中国为圆心进行的,2015年发生的多起互联网企业并购案很好地证明了这一点。



| 世界五次并购浪潮 |


纵观世界前五次并购浪潮,出现的时间总是同步于经济情况的起步,社会和企业都亟需进行结构性地重组,来满足新的发展需求。在这样的要紧关头,每一个选择都是充满机遇和挑战,企业更需谨慎、敏锐,在变化前都能认清自己,在变化中都能调整自己,让你的每一段“绯闻”都成就你的传奇。



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