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MRO采购与管理 ——访惠普前物流总监张刚

中物联采购委2019-04-24 07:56:26

    企业采购分为生产性( BOM)采购与非生产性( MRO) 采购。自20世纪50年代以来,发达国家的企业对于BOM采购给予了极大的关注,无论是硬件还是软件方面都投入相当的人力、物力进行控制,ERP 系统、SPA 系统以及一些相关理论及专职岗位的出现均得益于此。相对于BOM 采购而言,MRO采购一直得不到企业的重视,即使是很多著名的大型跨国企业也曾长期忽视MRO采购,其结果就是造成MRO采购的管理成本高,企业正常生产停产的风险增加,MRO库存量远大于正常营运所需的水平。这一状况随着20世纪90年代供应链理念的出现及一些跨国企业开始关注资本管理而得到改观。MRO采购管理也成为了人们日益关注的话题。

一、MRO采购特点及现状

MRO,是英文MaintenanceRepairand Operations的缩写,指工厂或企业对其生产和工作设施、设备进行保养、维修,保证其运行所需要的非直接生产性物料,这些物料可以是用于设备保养、维修的备品备件,也可以是保证企业正常运行的相关设备、耗材等,是一般不进入最终产品的零件和物品。在物流管理中MRO(即用品和材料的管理)占据了较大份额,有时甚至在采购整体材料和服务中处于非常关键的部分,对众多企业来说都是一项重要支出。

“和直接生产的物料采购相比,MRO采购最大的特点就是不确定性。和MRO相关的大都是售后、维修服务及相关物料的使用过程,而在这个过程中,例如要销售一万台PC,销售区域的不确定性,数量的多少,产品在何时何地,哪些设备会出现问题和出现的频次这些都是无法确定的。”张刚强调说:“在MRO采购中最难的是库存计划,这些都要用数学概率方法来进行预测,包括高斯函数分布、二项式分布,同时还要结合回归算法来决定未来一段时间某个备件的用量,用量确定后,根据合同中承诺的服务级别进行MRO申请,这期间也会关联到时间差以及对他们工作的满意程度。对大多数生产型的物料采购而言,前期会有一个销售计划,然后通过ERPMRP系统确定物料需求采购计划,而对于MRO采购是不确定的。”“和直接生产性物料相比,MRO采购形态方面有着明显的区别。例如,大多数家电及IT产品从生产设计到投放市场进行销售到退市,这个时间是不会太长的,三月到一年左右的时间,在这短时间内,生产量大、采购周期短、采购时间也较集中。但是对于MRO备品备件来讲,支撑所有产品线的各个备件,如按中国家电行业的约定来看,最后一个产品下线要在五年内生产所有产品,所有服务型MRO备件物料都准备好的话是正常SKU的几百倍。MRO采购第三个特点是小批量、多批次的采购,这就要求采购人始终要看MRO备件的用量,随时调整需求预测,根据库存水平进行及时采购补库。所以从MRO采购这个行业的特点来讲的话,管理难度相对于生产是比较高的,采购金额比较小,企业还不是很重视。”
    “MRO作为一个比较边缘的采购行业,采购量不足生产采购量的
10%,从公司发展战略的角度看,是很难被受到重视。再加之MRO管理者可获取资源都非常少,这些更促成了管理难度的加大。还有是发展到目前还没有一套可以通过计算系统固化下来的算法去帮助企业进行MRO物料预测、规划、调拨,国内从事这方面的人也不太多,最痛苦的是所有MRO在运作中遇到的问题都会被推到备件经理或总监那边,五年以上的从业人员也非常少,行业里缺乏顶级专业人才。”这些发展现状都很现实地反映了MRO采购与管理过程中存在的问题。

二、MRO采购的挑战及管理经验

在企业的采购体系中,MRO采购在相当长的时间内都是以类似于露天集市购物的形式存在,供应商数量众多,有的大型跨国企业甚至有上千家MRO供应商,面对的品牌上万种,生产线上采购商话语权的缺失,管理成本和采购风险可想而知。张刚讲到“只有企业对服务部门足够重视,将其视为企业核心竞争力,MRO部门才能有话语权,并发挥好它的职能。惠普在具体的操作过程中,对OEM合同做了调整,加入了MRO服务项目,要求供货商在供应物料结束后要保证周期、价格、满足率,相当于在采购中变成直接服务与物料采购合为一体的绑定式。还有一种方式叫供货商的一票否决制。但是这种方式在实际操作中比较难实行,关键取决于公司领导层。还有就是自己去解决,或者是备件本地化采购,找通用性能的备件,进行维修翻新处理,话语权利缺失的解决并不是MRO部门可以做到的,他们只有在库房选址、本地配件采购、本地翻新、系统优化、第三方物流选择等有话语权,这些都还需要企业重视,领导认可才可以将其权利地位平等化。”针对MRO采购存在的问题,张刚结合自己MRO采购的工作实践,和我们分享了一些改进措施。

“惠普之所以能取得今天如此骄人的成绩,是因为MRO采购部门在公司中处于一个被重视抑或盈利性的角色,而不是一个成本部门。华为在向海外拓展业务的时候,在售后服务体系中遇到了发展瓶颈,导致不能支撑海外业务的发展,同时面对国内大量的安装需求,服务时效性水平低也影响到了企业发展。当公司意识到MRO采购部门的重要性后,立即和我们提出合作进行MRO相关问题的处理与咨询。还有向来以服务创立品牌的海尔,同样也认识到了MRO采购部门的重要性,才将海尔一步步推出国门逐渐强大。其次是企业要想做好MRO管理,必须要有一套很清晰的KPI,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。”张刚很形象地将MRO采购比喻为武术,他认为采购是一种鉴于科学与艺术之间的行业,只有经过不断的工作经验积累,才能在这个行业中驾轻就熟,应用自如。最后最为重要的是要充分考虑整体采购成本而不是单纯局部的采购价格,在采购过程中物料生命周期也要进行充分考虑,这些都需要一个富有实战工作经验的MRO采购团队。企业服务部门的定位倾向、MRO考核标准的实行、富有工作实践经验的MRO管理团队,这是MRO管理成功的关键因素,只有将这几个因素融合在一起,内外兼修,才能让MRO采购部门发挥专长,提升公司的发展。

三、MRO采购发展趋势

我国MRO年采购金额已超过500亿美元,而且正朝着1,000亿美元的规模迈进。我国庞大的MRO市场正受到国际MRO企业的重视,北美领先的MRO供应商美国固安捷(Grainger)公司已落户上海,并为了将业务覆盖到华东经济发达地区,于20078月在江苏无锡新区设立了地区分支机构。西域机电也是较早在我国开拓MRO 市场的专业供应商之一,期望采用电子商务开展一体化供应服务。相对于跨国企业成熟的MRO采购管理及国外大型MRO企业进军中国的强劲势头,我国国内的MRO市场尚不成熟,MRO供应链管理仅处于起步阶段,甚至于将其等同于一般BOM采购。但是未来我国MRO采购行业通过借助信息技术的进步(如阿里巴巴B-B的电子交易模式),交易缩短采购方与供货方的交割期,提高信息交割准确度,供应链可实施性的一系列措施,一定会有广阔的发展空间。从MRO模式来看,运作模式和B-C模式非常相像,张刚讲到和这些运作模式相同的企业对接,利用B-C的模式推动MRO管理模式的发展,是一个非常不错的选择。随着信息技术预测能力的不断加强,拉动(PULL)模式占有率会很高,但面对整个供应链的发展态势,推动(PUSH)模式和拉动(PULL)模式二者的结合,是未来的发展趋势。当然这一切的成熟与完善,是基于我们要有一个稳定的社会基石来做支撑,只有这样,才能推动我国MRO采购与管理更好地向前发展。